Calidad y Excelencia

Calidad y Excelencia

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  • Elvio Gonzalez
    Elvio Gonzalez
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    23 Feb 2010, 1:27 pm
    3 de los 14 puntos de Deming
    Preparando un curso sobre management actual, me he detenido para repasar nuevamente el sentido de los 14 puntos de Edwards Deming, tan aceptados pero también tan cuestionados cuando se realizan exposiciones ante directores o gerentes.

    Siempre reparo en 3 de los 14 puntos, creo los más conflictivos, considerando que provienen del libro “Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis") de 1986, los cuales dicen:

    Punto 10: Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.
    Punto 11: Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
    Punto 12: Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.

    Le consulto al foro:
    1 – Los famosos 14 puntos de Deming ¿quedaron obsoletos en su totalidad, o por lo menos 3 de ellos (los mencionados aquí)?
    2 – Los puntos 10, 11 y 12, ¿son meramente políticos?
    3 – ¿Es cierto que el cero defecto realmente es un eslógan, como lo bautizó Deming, es algo imposible de conseguir? ¿es una filosofía y nada más?
    4 – Deming propone eliminar la gestión por objetivos, pero no aclara el ¿por qué? ¿Será que se desintegra la unión del personal cuando los objetivos globales de la Dirección entran en conflicto con los objetivos “personales o departamentales” de los gerentes del siglo XXI?
    5 – Las evaluaciones anuales del personal, el repaso de objetivos cumplidos, el sistema de premios y castigos, para Deming hay que removerlos, pero es muy útil hoy para la toma de decisiones sobre la gente subordinada ¿esto es fuente también de conflictos con los recursos humanos?

    Para los que deseen ver los 14 puntos de Deming, pueden acceder al link: http://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming

    Animo al foro a debatir este tema, lo planteo siempre en todos los cursos de capacitación.

    Saludos.

    Ing. Elvio González
    Córdoba Argentina
    Tel. 54-351-156422836
    elviogonzalez@argentina.com
  • Victor Trapani
    Victor Trapani
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    23 Feb 2010, 6:21 pm
    Re: 3 de los 14 puntos de Deming
    Estimado amigo Elvio (y compatriota por lo que veo),

    Has planteado realmente puntos conflictivos. Te doy mi modesta opinión:

    En mi experiencia personal es imposible que un sistema de calidad produzca cero defectos el 100% del tiempo. Para muestra basta un botón: en estos momentos Toyota (compañía ídolo de muchos de los que tenemos ya unos años en el mundo de la calidad) enfrenta juicios millonarios en USA y el resto del mundo por defectos que el ABC de la calidad dice que es imposible que ocurran en la industria del automóvil: el sistema de frenos y acelerador de los vehículos.

    En el mejor de los casos se pueden conseguir 0 defectos, pero a un precio que seria no rentable.

    Eliminar la gestión por objetivos, tal como está planteado, va en contra de los principios de gestión moderna. Tal vez lo que habría que eliminar es la imposición de objetivos inalcanzables o que no sean acordados por la Gerencia con el resto del personal.

    Eliminar las evaluaciones anuales tampoco parece estar en línea con la moderna gestión. Si está bien realizada, un buen sistema de evaluaciones es una excelente herramienta de comunicación entre el supervisor y el supervisado. Puede también ser una fuente de motivación. Nuevamente, la herramienta no es mala, pero puede serlo si no es bien utilizada
  • Alberto Rejas Clemente
    Alberto Rejas Clemente    Group moderator
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    27 May 2010, 04:40 am
    Re: 3 de los 14 puntos de Deming
    Sugiero leer TODOS los 14 puntos (1)

    Punto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral.
    Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. UNA META SIN UN MÉTODO PARA ALCANZARLA ES INÚTIL. PERO FIJAR METAS SIN DESCRIBIR COMO HAN DE LOGRARSE ES UNA PRACTICA COMÚN ENTRE LOS GERENTES NORTEAMERICANOS. UN TRABAJADOR NO PUEDE LOGRAR MEJOR CALIDAD DE LO QUE EL SISTEMA LE PERMITE. Las exhortaciones crean una reacción adversa por cuanto el 94% de los problemas de Calidad son causados por el Sistema (causas comunes), y sólo 6% por causas especiales. El rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos. Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempeñarse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresión de la gerencia.

    Punto once: Eliminar las cuotas numéricas.
    Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá.
    En ocasiones observa el Dr. Deming, la gerencia fija expresamente un estándar de trabajo por lo alto, con el propósito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la desmoralización aun es mayor.
    Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuación. En algunos casos, los trabajadores son objetos de deducciones salariales por razón de las unidades defectuosas que producen.
    La fijación de cuotas dentro de los límites de control, o por encima del Límite de Control Superior (CL) promueve la manipulación. LA CUOTA MENOS ONEROSA ES LA QUE SE FIJA BASADA EN EL LÍMITE DE CONTROL INFERIOR (LCL). NADA DEBE HACERSE A MENOS QUE EL INDIVIDUO CAIGA BAJO EL LÍMITE DE CONTROL INFERIOR, EN CUYO CASO LA GERENCIA DEBE INVESTIGAR SI HAY CAUSAS ESPECIALES INVOLUCRADAS.
    La fijación arbitraria de cuotas descuida el hecho que la variación es una de las realidades de la vida. NO SE DEBE RECURRIR A LAS CUOTAS CUANDO LO QUE SE REQUIERE ES LIDERAZGO.
    LOS OBJETIVOS NO SON MALOS DE POR SÍ. EL PROBLEMA ES CUANDO SE FIJAN OBJETIVOS SIN PROVEER LOS MEDIOS PARA ALCANZARLOS, O CUANDO LOS MISMOS SON UTILIZADOS CON CRITERIO DE INSPECCIÓN FINAL, Y NO CON EL OBJETO QUE EL SEGUIMIENTO INDIQUE LOS RECURSOS QUE SON NECESARIOS PROVEER PARA SU LOGRO.
    Un estándar de trabajo apropiado definirá lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a calidad. La calidad aumentará a una tasa cada vez mayor de esa etapa en adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo, el Dr. Deming sugiere que se estudie el trabajo y que se definan los límites del trabajo.

    Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.
    UNA de las prácticas más perniciosas es la evaluación anual por méritos, destructor de la motivación intrínseca y de la gente; una forma fácil de la Gerencia para eludir su responsabilidad.
    Algunos obstáculos que impiden el orgullo por nuestro trabajo incluyen:
    1. Falta de Dirección
    2. Metas sin los medios para lograrlas: Tiempo, Recursos.
    3. Decisiones arbitrarias por los Jefes.
    4. Falta de Metas y Objetivos claros.
    5. Falta de Claridad en la forma como se valoran las contribuciones del personal.
    6. Fijar criterios basados en falsas expectativas.
    7. Poca disponibilidad de información.
    8. Metas organizacionales distintas dentro de la Compañía.
    9. Gerencia excesivamente colegiada.
    10. Ansiedad ante las fechas tope.
    11. Falta de definición sobre los productos: i.e. propósito y producto cambiados arbitrariamente por el consumidor/cliente dentro de la empresa.
    12. Staff (Gerencia Media) no valorada por el personal de línea.
    13. Superiores tratando de utilizar tecnología que no comprenden.
    14. Falta de Comunicación:
    • Objetivos conflictivos o poco claros.
    • Falta de información a tiempo.
    • Flujo de información inadecuado.
    • Retroalimentación inadecuada.
    • Falta de autoridad para hacer lo que debe hacerse.
    15. Falta de Recursos: Tiempo, herramientas y equipo inadecuado.
    16. Objetivos de corto plazo en conflicto con los del largo plazo.
    17. Falta de uniformidad en la aplicación de Políticas.
    18. Entrenamiento deficiente.
    19. Especificaciones que constriñen la creatividad, el proceso de adquisiciones y la manufactura.
    20. Miedo. Presión por resultados de corto plazo. Miedo dentro de la organización.
    21. Relación agresiva entre la Empresa y el Sindicato.
    22. Burocracia interna.
    23. Metas y Objetivos irreales.
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    (1) http://html.rincondelvago.com/el-metodo-deming_los-14-puntos...
  • Jose Chinchilla
    Jose Chinchilla
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    27 May 2010, 07:57 am
    Re^2: 3 de los 14 puntos de Deming
    hotmail.com
    Cuando usted pone metas numericas como cumpir al 100% algo y se imponen sanciones si no se logran lo que lograra es que se sigan tapando problemas porque nadie querra verse afectado al sacar a la luz un problema que afectara su evaluacion y bonos.

    Un ejemplo una empresa mantenia una bodega alquilada para tener producto obsoleto en mal estado que el jefe anterior no quiso desechar para no afectar su bono por de perdidas de inventario y mala calidad no .
    El nuevo jefe mostro el problema y se destruyo el producto, las graficas gerenciales simplemente mostraban perdidas y mala calidad que no experimentaba la administracion anterior,. Resultado perdio los bonos del mes y ademas a los dos o tres meses nadie se acordaba el porque de los malos resultados.
    Resultado en la evalucion solo comapran los frios numeros del ano anterior vs los de su administracion.
    Maquillaje Vs Realidad , ganado el maquillaje a la hora de los aumentos pues no se cumplieron las metas de superar los "resultados"del ano anterior.

    Lo importante era desterrar el miedo y que a la luz de los descubrimientos replantear los resultados del ano anterior y hacer la comparacion vs los resultados ajustados del ano anterior.


    Misma empresa se pagaba a vendedores por peidods puestos en el sistema el 30 de cada mes el sisitema calculaba los bonos en base a las supuestas ventas, el 1 o 2 del mes siguientes los pedidos eran anulados ocasionado problemas al departamento de palnificacion en el interng de esos 2 dias.

    Dime como me mides y vere como te miento.

    El medir resultados , ganar la confianza y compromiso de cada empleado es una labor bien delicada que debe ser bien pensada cruzando por ejemplo metas antagonicas entre si para balancear el esfuerzo de cada empleado


    Cuando el ser humano puede hacer la diferencia en el proceso cada uno de los 14 puntos es valido para toda la gente

    Cero defectos es alcanzable pero primero debemos entender que es defecto y todos tener ese mismo concepto, poruqe si lo entnedemos como dar justo en el blanco una y otra vez sin ninguna variacion es imposible y si lo logramos puede ser que nuestrosistema de medicion no es lo suficiente preciso

    Cero defectos se entiende si es adecuado para el uso a un cosoto razoble y cumpliento los requerimientos del cliente.
    Yo he trabajdo en empresas sin inspectores donde cada persona es su propio inspector de su trabajo y del trabajo de los anteriores.
    Los incentivo estaban atados no habia caldiad se perdia el bono de produccion.
    otra empresa para precision de inventarios tenia como egla lote completo lote pagado, lo te incompleto no se pagaba. Resultado discrepancia de inventarios cero, todas las prendas buenas o malas siempre estaban presentes y como resultado secundario la caldiad mejoro pues no se desaparecia el problema.

    Los Objetivos deben ser lograble, medible , claro.
    Las compania americanas de clase mundial dedican 20 horas hombre para capacitar a su personal en comprender lo basico de como seran medidos en cada una de ssus facetas, a solucionar conflitcos en el trabajo, a interactuar con sus companeros o superiores.
    Esta capacitacion no tienen nada que ver con el entreanmiento especifico de la operacion o puesto a desempenar.
    Su costo inical es alto pero a mediano y largo plazo es una ganga.


    Para poner cuotas usted necesita un departamento de ingenieria industrail capacitado y experimetado
    La gerencia apoyarse en ellos para adminsitrar y evaluar.

    En la maquila de mi pais usted tendra ejemplos exitosos por aplicarlos y fracasos grandes por no aplicarlos.


    Pero ELRESULTADO PRINCIPAL es que al usted seguirlos de corazon podra:
    * irse a la casa o caminar por la calle sin temer por su vida nunca.
    * ver a personas que despidio a la cara sin temor o remordimiento
    * esperar los resultados anuales sin preocupacion y sabiendo con seguridad que mostraran que se lograron los resultaos.


    Saludos
  • Fernando Díaz Rivas
    Fernando Díaz Rivas    Group moderator
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    27 May 2010, 09:22 am
    Re^3: 3 de los 14 puntos de Deming
    Para reafirmar lo que menciona Alberto respecto del punto 10, os recomiendo que veáis la serie de vídeos publicados en Youtube sobre el experimento "Read Bead" de Deming.

    Aquellos que os dediquéis a la formación, os recomiendo que los utilicéis. Os pongo el enlace (en inglés):

    http://www.youtube.com/watch?v=HBW1_GhRKTA
  • Javier Vázquez Poveda
    Javier Vázquez Poveda    Group moderator
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    27 May 2010, 10:03 am
    Re^3: 3 de los 14 puntos de Deming
    Hola Amigas/os, no soy un experto en el tema: así que sólo voy a aportar una reflexión de carácter general.

    En tiempos de crisis en los que estamos, cualquier actividad va a requerir un esfuerzo superior para conseguir el mismo resultado. Es decir, vamos a tener que trabajar más por menos... véanse los recortes presupuestarios que se están dando en Europa; y en especial, en España.

    Independientemente de si esto es más o menos justo... esto es así.

    Sólo se puede conseguir mayor esfuerzo con menor salario si se transforma el clima laboral. Me ha llamado la atención el punto el Punto 7 de Deming:

    Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
    Creo que todos tenemos una imagen muy distinta de lo que es un Supervisor. Es más bien alguien que castiga más que ayuda.

    Técnicas de Coaching (1) adaptadas a cada Puesto de Trabajo parecerían un lujo en otras épocas. Pero ahora, cada Operario tiene que ser su propio Supervisor y estar dispuesto a hacer también ese esfuerzo extra.

    Pero para ello, también tienen que participar, en su proporción, en la toma de decisiones de la Organización del Trabajo... sólo si participa en la Organización se estará dispuesto a realizar ese esfuerzo extra.

    Todo esto puede sonar a Altruismo Budista; pero soy miembro de un Comité de Empresa y hace poco tuvimos que pasar por un ERE (2). Lo habremos hecho mejor o peor, pero podemos pasear tranquilamente por la calle sin temer a los compañeros despedidos.

    No sé si muchos directivos estarán tranquilos cuando se crucen con gente a la que han despedido.

    Salu2.0, Javy
    http://fynde.blogspot.com/


    (1) http://fynde.blogspot.com/2010/05/coaching-y-psicotraining.h...
    (2) http://www.expediente-regulacion-empleo.es/
  • Alberto Rejas Clemente
    Alberto Rejas Clemente    Group moderator
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    27 May 2010, 11:26 pm
    Re: 3 de los 14 puntos de Deming
    W. Deming, es uno de los pioneros en introducir el Pensamiento Sistémico. Como tributo, deberíamos comenzar a interiorizar que sus 14 Puntos constituyen su propuesta de Sistema, por lo que sería un error de tratar de implementar uno o tres puntos. Los 8 principios del ISO, también constituyen un Todo.
    Los diez Mandamientos de igual forma. Ahora imaginemos, con todo respeto, un diálogo imaginario:
    “Señor: es imposible lograr el “Cero Defectos” y me siento frustrado de no poder conseguir “mi queso” ¿no habrá alguna manera de derogar en especial 6,9 y 10?, estoy diciendo la verdad, de acuerdo al octavo”.
    Jesús se aseguró con un sólido Pareto. Amarás a Dios sobre todas las cosas (lo divino 3 primeros) y.....”AMA a tu prójimo como a ti mismo” (lo ético, para con las Personas, los Clientes). Ahora ¿cómo demuestras con evidencia objetiva que lo estás cumpliendo?
    Un cocinero de Restaurante y una Ama de Casa utilizan lo mismos Métodos, Receta, Insumos y con igual Destreza ¿cuál es la diferencia? : Lo no especificado (no visible) ¿Qué probabilidad existe que salga malogrado y te haga daño un plato hecho en casa? Mínimas (si no tienes problemas con el 6). Cuántas veces escuchamos preguntar al Mozo ¿qué me recomiendas? ¿Está fresco?

    Punto 14: Tomar medidas para lograr la transformación.
    “Comprender la naturaleza INTERACTIVA E INTERDEPENDIENTE de la Empresa. Cuando cada departamento o cada persona vela por sí mismo, o está pendiente del “Número Uno” ocurren considerables problemas en el desempeño de la Empresa en su conjunto, toda la Empresa sufre. Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewhart, TODOS DEBEN PERTENECER A UN EQUIPO, con objeto de tratar uno o más asuntos específicos”.

    El Dr. Deming, compara el juego Bochas en el que brilla lo individual, con el de una Orquesta Sinfónica y señala que en la Empresa se necesita Interactuar más que en una Orquesta. Se trata de abandonar los incentivos individuales (premios y castigos), para implementar nuevas compensaciones en función del Desempeño del Equipo, Proceso, Sistema o Empresa.

    Interesante, pero ¿Cuánto me cuesta el cambio? ¿Cuál es el TIR, VAN, FLUJO?

    (Qué equipo, amor a la camiseta, el futbol se gana ¡con goles!! )
  • Elvio Gonzalez
    Elvio Gonzalez
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    29 May 2010, 4:30 pm
    Re^2: 3 de los 14 puntos de Deming
    Muy buenas todas las consideraciones de este grupo experto.

    Ahora bien, sin dudar de las teorías de Deming y sus resultados en la práctica, les consulto además: ¿Deming habló sólo estos temas para las grandes empresas o empresas corporativas? Visto que en la mayoría de los paises americanos y europeos, por ejemplo, el 90% del empleo es brindado por las Pymes, las cuales aportan entre el 40 y el 60% del PBI, y donde todo se digita a través del director "número uno", normalmente el socio fundador o su sucesión; ¿no es demasiado teórico el enfoque Deming para esta "mayoría empresarial" que es el universo Pyme?

    Saludos.

    Elvio González
    Córdoba Argentina.
  • Javier Vázquez Poveda
    Javier Vázquez Poveda    Group moderator
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    30 May 2010, 08:25 am
    Re^3: 3 de los 14 puntos de Deming
    Elvio Gonzalez escribió:

    ... ¿no es demasiado teórico el enfoque Deming para esta "mayoría empresarial" que es el universo Pyme?
    Elvio, obviamente, habría que hacer una adaptación para las Pymes; ya que la estructura de uno que manda y los demás que obedecen no es la más adecuada para estos Puntos-Deming.

    Sin embargo, si los ves como una 'Dinámica de Grupo' pueden ser aplicados a cualquier colectivo humano, incluido un Grupo Online.
 
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