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XING New Work Experience

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Alles zur Zukunft der Arbeit

Alles agil ! (Oder besser nicht?)

Der Einsatz agiler Arbeitsmethoden gilt als einer der Erfolgsfaktoren moderner Unternehmen. Warum Agilität aber nicht immer New Works letzter (und bester) Schluss ist, erklärt Johannes Lott, Consultant bei der Technologie-Management-Beratung Detecon International.

Agilität – richtig gelesen. Schon wieder dieses allgegenwärtige Zauberwort, da springen bei dem ein oder anderen Leser sicher die Alarmglocken an. Schließlich wurden zu diesem Thema bereits alle binsigsten Binsenweisheiten zum Besten gegeben. „Agil“ steht unter Buzzword-Verdacht.

Trotzdem (oder gerade deswegen): Agilität liegt voll im Trend. Agil ist flexibel, schnell, beweglich, autonom, kundenorientiert, demokratisch, effizient, transparent, bunt, kreativ, heiß. Agil ist cool, agil ist sexy. Alles, was agil ist, reitet momentan voll auf der ganz großen Welle. Wer das nicht tut, gilt als langsam, behäbig und von vorgestern. Aber wie immer hat auch hier alles seine zwei Seiten: Agile Zusammenarbeitsmodelle können Gutes bewirken. Häufig tun sie dies aber auch nicht.

Was erhoffen wir uns von agil?

Weshalb wollen plötzlich alle agil? Agil stammt ursprünglich aus der Softwareentwicklung. Anfang der 90-er Jahre stellten Entwickler fest, dass die bisherigen Entwicklungsmethoden immer seltener von Erfolg gekrönt waren. Eine Vielzahl ihrer Projekte hatte eine Größe und einen Komplexitätsgrad erreicht, der sich nicht mehr Ende-zu-Ende durchplanen ließ. Die agile Softwareentwicklung bot hier einen Ausweg. Dank kleinschrittiger Planung und selbstorganisierten Teams konnte die Flexibilität gesteigert und die Komplexität in den Projekten maßgeblich reduziert werden. Auch im Nicht-IT-Kontext gewannen agile Methoden schnell an Popularität. Schließlich avancierten Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zu den erfolgskritischsten Eigenschaften überhaupt. Methoden und Tool, wie Scrum, Kanban Boards und Daily-Standup-Meetings hielten nach und nach Einzug in sämtliche Bereiche des Unternehmensalltags.

Schwarzweiß oder Farbe: Brauchen wir überhaupt agil?

Und heute? Unternehmensentscheider sind heute dabei, so ziemlich alles agil zu machen, was sich auch nur ansatzweise agilisieren lässt. Ob der Finance-Bereich, der Innovationsbereich oder das klassische Liniengeschäft – ein Unterschied wird hier in vielen Fällen nicht gemacht. Wir Menschen neigen dazu, die Welt schwarz oder weiß zu sehen: agil = erfolgreich, nicht agil = nicht erfolgreich. So einfach scheint das zu sein. Dabei ist unsere Welt viel mehr als das. Genau genommen ist sie das, was dabei herauskommt, wenn man alle Farben zusammenkippt: eine undefinierbare, graubraune Masse. Entscheider sollten sich bewusst sein, dass agile Zusammenarbeitsformen kein pauschal anwendbares Allheilmittel sind. Auch sollten Sie sich fragen: „Weshalb möchte ich überhaupt agil werden?“ Möglicherweise werden Sie feststellen, dass Ihre Beweggründe sich gar nicht mit den Vorteilen agiler Methoden schneiden.

Ein Esel, dem ich eine Brille aufsetze, bleibt ein Esel

An die Frage des ‚Warum‘ knüpft die Frage an, ob wir bereit sind für Agilität. Der Pressesprecher meines Lieblingsphilosophen, des Fußballtrainers José Morinho sagte einmal über den brasilianischen Verteidiger Dani Alves: „Ein Esel mit kleinen Ohren und Brille ist immer noch ein Esel“. Die ebenso einfache wie treffende Botschaft: Die Brille macht den Esel nicht klüger. Der Esel hat ein Grundproblem, das nicht durch die Brille gelöst werden kann: er ist ein Esel.

Diese Weisheit können wir auch auf die Einführung agiler Teams anwenden. Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten in einem Team, in dem so gar nichts zusammenpassen mag. Die Teamzusammensetzung ist falsch. Ihnen fehlen wesentliche Fähigkeiten, von anderen haben Sie wiederum zu viele. Auch scheinen Zusammenarbeit und Kommunikation in Ihrem Team keinem geordneten Muster zu folgen. Entscheidungsträger mischen sich in regelmäßigen Abständen in Ihr operatives Geschäft ein. Vermutlich würde es sich in Ihrem Fall ähnlich dem Esel und der Brille verhalten. Ein dysfunktionales Team, in dem agile Methoden eingeführt werden, ergibt ein dysfunktionales Team, welches agile Methoden anwendet. Meiner Meinung nach kann agil nur dann funktionieren, wenn das Team auch ohne agile Methoden bereits erfolgreich zusammengearbeitet hat. Daher sollten Sie sich vor der Entscheidung für oder wider agil fragen: „Sind wir bereit?“

Regeln, Regeln, Regeln…

Die Frage, ob wir bereit sind, hat noch eine weitere Facette, die ich gerne beleuchten würde. Das Wesen einer agilen Organisation liegt darin, Teammitgliedern mehr Freiraum und Verantwortung zur Realisierung der eigenen Ideen zu geben. Der Fokus liegt auf Selbstorganisation. Der neu gewonnene Freiraum sollte jedoch keinesfalls damit verwechselt werden, dass jeder tun und lassen kann, was er will. Agil ist zunächst vor allem eines: kompliziert. Eine Vielzahl an Kleingruppen arbeitet an unterschiedlichsten Features desselben Produktes. Die Gefahr, dass die eine Hand nicht weiß, was die andere tut, ist hier sehr hoch. Damit agil funktioniert, erfordert es daher Dreierlei: Erfahrung, Erfahrung, Erfahrung, Regeln, Regeln, Regeln und Disziplin, Disziplin, Disziplin.

Dies bedeutet zunächst: jeder einzelne Akteur eines agilen Frameworks muss geschult werden. Sie müssen wissen, was agil bedeutet, sie müssen wissen, wie in agilen Zusammenarbeitsmodellen kommuniziert wird, welche Rollen welche Aufgaben haben und sie müssen ein Gefühl dafür entwickeln, was eine gute Planung ist und wann Anforderungen zu den gegebenen Voraussetzungen nicht umsetzbar sind. Es reicht nicht aus, den Beteiligten einen Crashkurs in Sachen agil zukommen zu lassen. Der ständige Austausch, die Vielzahl an Ansprechpartnern und die klar abzugrenzenden Anforderungen erfordern ein hohes Grundmaß an Erfahrung, um nicht zu unkontrolliertem Chaos zu führen. Denn die agile Zusammenarbeit kann noch so reibungslos vonstatten gehen, wenn ein einzelner Akteur nicht mitspielt.

Mein liebstes Beispiel: Sie machen alles richtig. Sie machen eine detaillierte Sprintplanung, schätzen die Aufwände und befinden sich im ständigen Austausch mit allen relevanten Ansprechpartnern. Lediglich einer Ihrer Entscheider auf Management-Ebene meldet sich in regelmäßigen Abständen mit ‚hilfreichen‘ Änderungswünschen und Ratschlägen aus dem Off. Da diese selbstredend nicht immer nur hilfreich sind, sind Sie angehalten, diese par ordre du mufti umzusetzen. Da gilt die alte Managementregel ‚Ober sticht Unter‘. Ihre Planung ist damit unbrauchbar geworden. Daher sollten Sie, bevor Sie mit agil starten, am besten alles schriftlich festlegen. Wer hat welche Aufgabe? Wer darf was? Was darf ich nicht? Agil funktioniert nur, wenn jeder mitspielt.“

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