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NWX – New Work News

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Alles zur Zukunft der Arbeit

„Menschen wollen Freiheit bei der Arbeit – gebt ihnen den Spielraum“ – Frédéric Laloux im Interview

Mit seinem Buch “Reinventing Organizations” schuf Frédéric Laloux* eines der wichtigsten Werke über modernes Management und innovative Führung der letzten Jahrzehnte. Im nächsten Jahr wird der Belgier einen seiner seltenen öffentlichen Auftritte bei der New Work Experience** von XING haben. Im Interview erzählt Laloux, auf was er sich bei seinem Besuch in Hamburg freut und wie er die Entwicklungen der New-Work-Bewegung entschätzt.

XING New Work News: Herr Laloux, knapp vier Jahre ist es her, seit Ihr Buch „Reinventing Organizations“ für Furore gesorgt hat. Wie ist es Ihnen und Ihrem großen Thema seither ergangen?

Frédéric Laloux: Gut! Ich empfinde es als einen großen Segen, erleben zu dürfen, dass ein Stück Arbeit, das mir viel bedeutet, so große Resonanz erhält. Durch dieses Buch habe ich auch viele wirklich schöne Menschen getroffen - ich habe in den vergangenen fünf Jahren mehr wundervolle Menschen getroffen, als in den 40 Jahren davor. Also: Das Leben meint es wirklich gut mit mir! 

Waren Sie selber vom großen Erfolg des Buchs überrascht?

Frédéric Laloux: Ja, natürlich. Aber um ehrlich zu sein, in den drei Jahren, während ich dieses Buch recherchiert und geschrieben hatte, habe ich nicht wirklich darüber nachgedacht, was mit dem Buch passieren würde. Ich hatte einfach das Gefühl, ich müsste es schreiben und dann irgendwie in die Welt rausschicken.

Was ich durch meine Recherchen gelernt habe, fand ich selber spannend, also wusste ich, dass es ein gutes Buch war (lacht). Aber wie Sie vielleicht wissen, habe ich das Buch selbst veröffentlicht und einfach nur zugänglich gemacht, ganz ohne Marketing, ohne Social Media… Alle sagten mir, dies sei der sicherste Weg dahin, dass niemand das Buch lesen wird. Was dann passiert ist, war nicht zu erwarten. In der Verlagsbranche bezeichnen manche Leute das Buch als "Unicorn", weil die Mund-zu-Mund-Werbung, die dann passierte, ziemlich beispiellos ist.

Sie haben sich für Ihr Buch viele Unternehmen angeschaut, die neue - evolutionäre - Wege im Management ihrer Organisation gehen. Wie steht es jetzt um diese Firmen? Konnten die ihren Weg erfolgreich fortsetzen?

Frédéric Laloux: Meines Wissens ja, aber ich belästige sie nicht ständig, um das nachzuprüfen (lacht). Buurtzorg zum Beispiel hat sich in fünf Jahren in der Größe verdoppelt, von 7.000 auf 14.000 Mitarbeiter. Davon abgesehen wäre ich allerdings auch nicht überrascht, wenn einige dieser Organisationen irgendwann neue Mitglieder im Vorstand oder einen neuen CEO bekommen, der die Welt auf eine traditionellere Weise wahrnimmt und wieder alte Managementmethoden einsetzt. 

Kennen Sie denn auch Beispiele, wo der Versuch, einer Neuorganisation nach evolutionärem Muster zu etablieren, gescheitert sind? Und wenn ja, warum?

Frédéric Laloux: Ich bin mir sicher, dass es welche geben muss, aber ich könnte auf Anhieb kein echtes Beispiel nennen. Das offensichtliche Risiko besteht darin, dass einige Führungskräfte sich selbst um einen Schritt voraus sind und groß ankündigen, dass sie den Sprung zu neuen Formen des Managements machen wollen, aber tief im Innern noch nicht wirklich bereit sind, diesen Schritt dann auch zu wagen.

Eine andere Falle, in die einige Organisationen tappen kommt von dem gängigen Missverständnis, dass Self-management "keine Struktur, kein Training, keine Regeln mehr" bedeutet. Manche Organisationen bauen auf einmal viele alte Strukturen und Systeme ab, vergessen jedoch, neue zu schaffen. Wenn Du das tust, entsteht Chaos, eine Art blob, in dem niemand genau weiß, wie man jetzt etwas bewirken kann. Die Leute werden verwirrt und frustriert, die Ergebnisse sinken, und die Leute sagen "Ha, dieses neue Management funktioniert nicht". Doch es funktioniert, und zwar außerordentlich gut – wenn man dabei einige der weit verbreiteten Missverständnisse über Self-management vermeidet. Also zum Beispiel: Self-management beruht genauso wie traditionelles Management auf Strukturen und Spielregeln – nur sind das halt ganz andere Strukturen und Spielregeln, die die Macht zu gestalten, breit verteilt.

Manche Kritiker, auch Ihres Buches, argumentieren, dass viele Menschen bei ihrer Arbeit gar nicht diese vielen Freiheiten haben wollen. Die sich wohler fühlen in einer traditionellen Organisation, wo Aufgaben und Verantwortungen klassisch verteilt sind. Was entgegnen Sie denen?  

Frédéric Laloux: Dass das ein trauriges Menschenbild ist! Und dass dieser Kommentar nur von jemandem gemacht werden kann, der nicht wirklich mit Leuten in Organisationen gesprochen hat, die den Sprung gemacht haben.

Es stimmt, dass viele Menschen in den heutigen Organisationen abgestumpft, teilnahmslos oder sogar zynisch sind. Als sie ihren ersten Job antraten, waren sie voller Ideen und Kreativität, sahen dann aber, wie diese Ideen im Treibsand der Hierarchieebenen verloren gingen. Manchmal wurden sie vielleicht sogar zurückgewiesen, bloß nicht gleich Veränderungen anzustreben. So haben sie gelernt, nur ihre Arbeit zu machen und nicht nach mehr zu streben. Das ist leider sehr weit verbreitet.

Aber in jeder Organisation, von der ich gehört habe, die eine Form von Self-management einführen, wachen Menschen auf und auf einmal fühlt sich das Unternehmen plötzlich wieder lebendig. Einige Leute wachen fast sofort auf; andere brauchen länger, um aus ihrer früheren Apathie herauszuwachsen. Oft sind es die zynischsten, die sich zu echten Champions entwickeln.

Manche Manager entscheiden sich, das Unternehmen zu verlassen, weil es für sie wichtig ist, einen Titel zu haben und die Karriereleiter emporzuklettern. Also suchen sie nach einer anderen Organisation, in der sie das tun können. Aber von den Menschen, die früher „am Boden der Pyramide“ waren, geht kaum jemand. Stattdessen schießt das Engagement in die Höhe, Arbeitsversäumnis und Mitarbeiterabwanderung nehmen stark ab. Der Gedanke, dass Menschen keine Freiheit bei der Arbeit wollen, wird von der Realität ganz deutlich zurückgewiesen.

Ihr Buch ist ja nicht nur eine Sammlung von neuen Managementansätzen, sondern ihm liegt ja auch eine fundamentale Kritik des bisherigen Wirtschaftssystems zugrunde, mit seiner Fixierung auf Gewinnmaximierung und Shareholder Value. Auch das hat dem Erfolg des Buches nicht geschadet, im Gegenteil. Haben Sie eine Idee, warum? 

Frédéric Laloux: Es ist interessant, dass Sie das sagen, weil ich in dem Buch wirklich nicht viel darüber schreibe, zumindest nicht direkt. Das Buch befasst sich einfach damit, was den meisten von uns wichtig ist, was uns wirklich antreibt. Und die Wahrheit ist, dass die meisten unter uns nach sinnvoller Arbeit streben, nach sinnvollen Beziehungen in der Arbeit, und Gestaltungsmöglichkeiten haben wollen, um wertvolle Arbeit zu leisten. Das liegt in unserer Natur.

Ich glaube nicht, dass jemand am Morgen aufwacht und mit einem breiten Grinsen in die Luft ruft: "Was für ein wundervoller Tag, ich bin so froh, dass ich heute den Gewinn maximieren darf!"

Ich glaube, wenn wir in Unternehmen all diese starren, harten Mechanismen der Top-Down Kontrolle eingeführt haben, dann, um uns zu zwingen, etwas zu verfolgen, das für uns unnatürlich ist: wie Gewinnmaximierung und Shareholder Value. Das große Paradoxon ist natürlich, dass wenn wir unserer inneren Motivation folgen dürfen, wenn wir Spielraum haben, um großartige Arbeit leisten zu können, auf die wir stolz sind, dann ergeben sich fast immer Ergebnisse, die spektakulär sind, auch für die Aktionäre.

Wenn Sie auf die gesamte New-Work-Bewegung schauen, die sich seit einigen Jahren an die Veränderung der Arbeitswelt macht: Was ist schon geschafft, wo hakt es noch?

Frédéric Laloux: Ich höre von immer mehr Organisationen, die den mutigen Sprung wagen, ihre Managementmethoden neu zu erfinden und deren Führungskräfte sich wahrhaftig mit der inneren Arbeit beschäftigen, die immer mit diesem Sprung einhergeht. Einige von ihnen sind bereits in der Phase, in der sie anfangen, auch öffentlich über diese Reise zu sprechen, was sehr wichtig ist. Es ist an der Zeit, dass diese Bewegung sichtbarer wird, wir brauchen mehr Beispiele von Organisationen, die wirklich mit traditionellen Managementmethoden brechen und mit neuen Methoden erfolgreich sind.

Andererseits glaube ich, dass vieles, was als „New Work“ durchgeht, eher kosmetisch ist. Viele Menschen sind noch weiterhin in einer „Mehr“-Denkweise verhaftet, streben also weiterhin einfach danach, alles müsse schneller, agiler, innovativer werden und nachdem sie schon vergebens vieles andere ausprobiert haben, erhoffen sie sich Erfolg davon, ein paar Tools von New Work zu verwenden.

Obwohl Sie natürlich als Vertreter Ihrer Thesen sehr gefragt sind, halten Sie sich mit öffentlichen Auftritten zurück. Warum? 

Frédéric Laloux: Ich spreche gern in der Öffentlichkeit, aber ich weiß, dass ein recht einfaches Leben richtig für mich ist. Ich lebe mit meiner Frau und meinen Kindern in einem wunderschönen Ökodorf, umgeben von traumhafter Natur, da macht es wenig Sinn meine Zeit auf Flughäfen und in Hotelzimmern zu verbringen!

Was mich erstaunt, ist, wie viele Menschen von dieser Entscheidung überrascht sind. Ich denke, es sagt viel über die Kultur der Maximierung aus, in der wir leben. Unsere Kultur sagt uns: Wenn Du mehr Geld verdienen, mehr Anerkennung oder Bekanntheit erlangen kannst, dann solltest Du es natürlich tun! Mehr ist immer besser.

Aber ist es das wirklich? Wann sagen wir: ‚Genug, das ist alles, was ich brauche‘? Viele Menschen hören auf mit dem Kinderkriegen, wenn sie zwei Kinder haben. Sie wollen nicht sechs oder zehn. Sechs Kinder werden sie nicht glücklicher machen. Warum sollte es mit Geld oder Erfolg anders sein?

Für die New Work Experience von XING im März machen Sie eine Ausnahme, über die wir uns sehr freuen. Was erwarten Sie von der Konferenz in Hamburg? 

Frédéric Laloux: Ich freue mich auf ein Gespräch über die tieferen Aspekte von New Work. Vergessen wir, New Work nur als einen Weg wahrzunehmen, der Arbeit ein bisschen besser und produktiver macht. Lass uns darüber sprechen, was wirklich zählt, was für uns im Leben wirklich wichtig ist. Darüber welche Arbeit wirklich Sinn macht, welche Beziehungen wir bei der Arbeit wirklich wollen. Und darüber, Risiken einzugehen und mutige Schritte zu wagen, um das dann zu gestalten. 

Interview: Ralf Klassen 

*Zur Person: Frédéric Laloux ist eines der Aushängeschilder der internationalen New-Work-Bewegung. Der 49-jährige Querdenker und Unternehmensberater ist Autor des Bestsellers „Reinventing Organisations“, der als Standardwerk und Pflichtlektüre für zeitgemäße Unternehmensorganisation gilt. Der ehemalige Associate Partner von McKinsey berät Unternehmen mittlerweile aus seinem Wohnort, einem Eco-Village in der Nähe von New York City, heraus und hat auf der NWX19 einen seiner raren Gastauftritte in Europa.

**Eventinfo: Mehr New Work geht nicht: So vielfältig wie die neue Arbeitswelt ist auch das Programm, dass Sie am 7. März 2019 bei der dritten Auflage der New Work Experience von XING erwartet. Freuen Sie sich auf mehr als 25 Stunden Programm auf 6 Bühnen in der Elbphilharmonie Hamburg. Über 30 hochkarätige Speaker, neben Frédérich Laloux u.a. Joschka Fischer, Kathrin Menges, Simone Menges und Gerald Hüther, teilen ihre Erfahrungen in spannenden Keynotes, Diskussionen, Workshops und Masterclasses. Nach einem gemeinsamen Auftakt im Großen Saal können Sie sich Ihr Tagesprogramm individuell zusammenstellen. Mehr Infos und Tickets gibt es hier: https://newworkexperience.xing.com/

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Alles zur Zukunft der Arbeit: Auf dieser News-Seite finden alle New Work-Interessierten multimedialen Content rund um das Thema. Neben Experten-Interviews, Debatten, Studien, Tipps und Best Practices, erwarten die Leser auch Video- und Podcastformate. Und natürlich ein Überblick unserer gesamten New Work Events, die mehrmals im Jahr im gesamten deutschsprachigen Raum stattfinden. Weitere spannende Inhalte zum Thema New Work finden Sie auf: nwx.xing.com Anfragen gerne an: lisa.noelting@xing.com
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