Ivo Bättig

Ivo Bättig

for Responsive Organisations

8 erste Schritte zur agilen/responsiven Organisation

tama66 auf pixabay
Kleine Schritte mit grosser Wirkung

Vorwort bzgl. der Macht der kleinen Schritte

Ich habe schon in anderen Artikeln über die Macht der kleinen Schritte mit grosser Wirkung geschrieben. Die Idee ist bei der Umsetzung von Veränderung (was u.a. die Organisation angeht) Schritt für Schritt vorzugehen und nicht schon zum Start mit dem (vermeintlich) perfekten Wurf anzufangen, denn ansonsten passiert leider meist gar nix, denn es gibt immer noch offene Fragen, welche es zu klären gäbe. D.h. man fragt sich “Ist es schon perfekt?” -> “Nein”, “Ist es besser als vorher?” -> “Ja, also machen wir den Schritt”. Und somit optimiere ich Schritt für Schritt und kann auch laufend neue Gegebenheiten mit einbinden (Agil/SCRUM lässt grüssen :-)). Dies nur nochmals zu Erinnerung was mit diesen kleinen Schritten gemeint ist.

Die acht ersten Schritte

Bei meinen Referaten oder Workshops werde ich viel auf mögliche Schritte zur Veränderung der eigenen Organisation angesprochen. Wie macht man das, resp. was wären die ersten Schritte? Natürlich gibt es kein allumfassendes Lösungskonzept, doch ich habe hier Mal versucht ein paar erste Schritten kurz zu umschreiben:

Schritt 1 “Überzeugung bekommen”

Es ist wichtig, dass die Entscheider (wer auch immer dies ist - dies können die Eigentümer, die Geschäftsleitung, der Teamleiter oder wer auch immer sein) überzeugt sind, die Organisation verändern zu wollen - und zwar nicht ein bisschen optimieren, sondern erkannt zu haben, dass es Sinn macht Arbeit und Organisation in der heutigen «VUCA-Welt» (volatiler, unsicherer, komplexer und mehrdeutig) anders zu leben - dazu kann ich nur wärmstens wieder einmal den Frédéric Laloux mit seinen undogmatischen Beispielen im Buch “Reinventing Organizations” empfehlen. Leider wird man darin jedoch keine Antworten zu “Wie konkret” finden, daher gibt es nebst der Überzeugung eben noch weitere Schritte - das ist dort, wo dann viele auch schon aufgeben - sie sehen zwar dass es Sinn machen würde (oder haben auch einen entsprechenden Auftrag von «oben»), doch können sich nicht vorstellen wie vorzugehen.

Schritt 2 “Ziele definieren”

Ich würde als nächstes die Ziele der geplanten Veränderung definieren. Dies hilft, auf der nicht leichten Reise, immer wieder Orientierung zu finden - warum machen wir das Ganze eigentlich? Ich starte da meist mit Fragen zu bisherigen positiven und negativen Erfahrungen und Erwartungen an eine neue Organisation. Davon leiten wir dann die Ziele ab.

Schritt 3 “Sinn & Zweck definieren”

Danach geht es darum den Sinn & Zweck (Englisch “Purpose”) der Organisation (oder des Teams/Bereichs/etc.) zu finden. Warum gibt es uns, was ist unser Daseinszweck, warum stehen wir am Montag auf und gehen zur Arbeit? Dieses WARUM muss deutlich mehr Gewicht bekommen als das WIE und WAS. Siehe dazu auch das Video von Simon Sinek. Dafür haben wir doch eine Mission/Vision – für was jetzt noch einen Purpose? Der Unterschied zur Mission & Vision ist, dass der Purpose auch mit mir als Individuum zu tun hat, d.h. ich kann mich mit diesem identifizieren - eine Mission/Vision ist oft was, was durch die Firma vorgegeben wird. Dieser Purpose ist oft nicht einfach so zu definieren, doch es ist wichtig sich mit dieser Frage auseinanderzusetzen und auch hier gilt: es geht um einen ersten Schritt, d.h. eine erste Version. Den Purpose muss man über die Zeit auch finden, d.h. dieser soll sich auch weiterentwickeln.

Schritt 4 “Rollen- und Kreisstruktur definieren”

Hier geht es darum sich der Arbeit (nein nicht Bedeutung/Wichtigkeit/Hoheit von Abteilungen, sondern die eigentliche Arbeit) der Organisation bewusst zu sein. Diese Arbeit bündle ich dann in sogenannten Rollen und Kreisen und beschreibe diese mit einem Purpose, welcher vom Gesamtpurpose abgeleitet wird, und mit Verantwortlichkeiten. Aus einer Rolle entsteht ein Kreis, sobald die Arbeit wiederum durch mehrere unterschiedliche Rollen erledigt wird. Bedenke auch hier: es geht um einen Startpunkt - diese Struktur soll sich über die Zeit entwickeln. Hier geht es auch um eine wichtige Grundsatzfrage: wollen wir die Verantwortlichkeiten der Rollen und Kreise als Abgrenzung (was wir heute in Organisationen meist tun) oder als Erwartungen zu definieren. Falls wir mit Erwartungen arbeiten, schaffen wir keine scharfen Grenzen wer was darf, sondern definieren nur was man von wem erwarten kann, um Klarheit zu schaffen. Jeder soll tun dürfen was sie/er sinnvoll findet, solange es dem Purpose der Rolle dient. Dieses Umdenken von Grenzen zu Erwartungen ist meist schon ein grosser Paradigmenwechsel. Auch mit Rollen statt Stellen zu arbeiten ist ein grosser Unterschied, da es hier die Möglichkeit geben soll, dass Personen mehrere Rollen besetzen können, d.h. wir müssen nicht mehr den 100% Match auf eine fix definierte Stelle finden.

Schritt 5 “Veränderung der Kreisstruktur”

Hier gilt es sich zu überlegen wie sich die Kreis- und Rollenstruktur verändern lässt. Wie können diese verändert werden und wer darf dies. Holacracy nutzt dabei das Format der Governance-Meetings. Anstelle könnte man auch quartalsweise Workshops zur Überarbeitung der Struktur machen. Ich würde einen kontinuierlicheren Veränderungsprozess à la Governance-Meetings empfehlen, da die Veränderung somit konstant und sobald nötig gemacht werden. Doch wiederum gilt, erste Schritte, d.h. lieber Mal mit Quartals-Workshops starten (auch wenn noch nicht optimal) und dann stetig verbessern.

Schritt 6 “Organisation der operativen Arbeit”

Hier geht es darum zu definieren wie man die tägliche/operative Arbeit in Form von fixen Meetings definieren kann. Dabei lohnt es sich die Meetingstruktur der sogenannten “Tactical Meetings” aus Holacracy anzuschauen (Metriken, Checklisten und Projekte sind wichtige Steuerungsinstrumente) und zu überlegen welche Konzepte/Agendapunkte man hier übernehmen möchte.

Schritt 7 “Konsens vs. Konsent”

Soll mit einer Zustimmungs-Maximierung (Konsens, ich muss alle überzeugen) oder mit der Widerstands-Minimierung (hat jemand starke Einwände) gearbeitet werden? Siehe dazu auch diesen Artikel - wollen sie tatsächlich «nur» Durchschnitt sein? Auch dies ein grosser Paradigmenwechsel in der Art und Weise wie Entscheidungen getroffen werden.

Schritt 8 “Memo/Kredo”

Es lohnt sich die wichtigsten Regeln der neuen Art und Weise der Zusammenarbeit zu dokumentieren, damit sich alle daranhalten können. In Holacracy wird dies in der Verfassung/Constitution geregelt - wobei bei Holacracy die komplette Macht den Prozessen dieser Verfassung übergeben wird, was dann schon für viele ein sehr grosser Schritt ist.

Schlussbemerkung

So, wenn sie diese acht Schritte angegangen sind, dann haben sie schon deutlich mehr als ein paar kleine Schritte erledigt. Ich würde sagen, dann sind Sie schon mitten in der Veränderungsreise angekommen. Wichtig ist vor allem eines: mit den ersten Schritten zu starten - im Wissen, dass es noch nicht perfekt ist resp. noch viele Fragen gibt. Doch Schritt für Schritt gehen und die Organisation laufend optimieren. Ich wünsche auf der Reise jetzt schon viele inspirierende lehrreiche Momente - und denken Sie daran, es geht um Musterbrüche, d.h. es fühlt sich nicht immer alles einfach und angenehm an. Und denken Sie dabei aber immer wieder an Ihre Ziele (Schritt 2) ;-)

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Mache nächste Schritte und profitiere von den Tipps aus der Praxis aus der Serie "Holacracy-Praxis" in a nutshell:

Teil 1

  • Sachen lernen und entlernen
  • Los lassen
  • Maturitätsfrage
  • Prozess & Kultur

Teil 2

  • Schnittstellen
  • Keine Chefs, also keine Leaders?
  • Reale Rollen und Spannungen
  • Verlässlichkeit & Anpassungsfähigkeit

Teil 3

  • Die Macht der kleinen Schritte
  • Rollenbasierte Unternehmenssoftware
  • Reason Why
  • Spannungen

Teil 4

  • Vorschläge sind per se gültig
  • Ausprobieren
  • ...noch was zu Sinn & Zweck

Teil 5

  • Eine längere Reise
  • Dürfen heisst nicht immer Sollen
  • Nicht welches System passt, sondern was will ich als Firma erreichen

Teil 6

  • Geschehen lassen
  • Kein Gärtchen denken
  • Umgekehrte Beweislage

About the author

Ivo Bättig
Ivo Bättig

Partner, Unic

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Seit Jahren in "klassischen" Führungsfunktionen unterwegs und stets mit Fragen der Organisations- und Unternehmensentwicklung beschäftigt. Heute Partner bei Unic und überzeugt, dass die Digitale Transformation mehr als neue Technologien braucht - es gilt Organisationen und Arbeit anders zu leben.
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