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Marc Wagner

Marc Wagner

für New Work & Company Rebuilding

Company Rebuilding: Die Zeit ist reif!

Dieser Beitrag ist meine Premiere als Business Insider und ich bin sehr gespannt auf das Feedback der XING-Community. Ich möchte ein Thema aufgreifen, welches ich vor einigen Wochen in der Öffentlichkeit lanciert habe und das derzeit intensiv in den digitalen Medien diskutiert wird: Company Rebuilding. Ein Ansatz zur Erneuerung von Unternehmen, der in Teilen bereits vor Jahren beschrieben wurde und dessen Zeit angesichts rasanter technologischer Entwicklungen jetzt reif zu sein scheint.

Schöne alte Welt: Big is beautiful

Doch gehen wir einen Schritt zurück. Ich gehöre noch einer Generation an, die an der Uni beigebracht bekommen hat: „Du musst es als Unternehmen nach Marktanteil unter die Top 3 im Markt schaffen, dann ist alles ok.“ Danach galt primär:

• das bestehende Produkt konsequent immer weiter zu verbessern

• Markteintrittsbarrieren für Konkurrenten aufzubauen durch Infrastruktur und Skaleneffekte und

• das Unternehmen kontinuierlich auf Effizienz zu trimmen

Bei Produktlebenszyklen von mehreren Jahrzehnten und einer durchschnittlichen Überlebenswahrscheinlichkeit von 40 Jahren war die Zukunft ja relativ gut planbar. Doch diese Zeiten sind vorbei. Heute befinden wir uns in einer The-Winner-takes-it-all-Economy, in der digitale Produkte ohne Grenzkosten reproduziert werden und in der kein Platz mehr ist für den Zweit- oder Drittplatzierten. Und das bei einer drastisch sinkenden Überlebenswahrscheinlichkeit von Unternehmen von gerade einmal durchschnittlich 12 Jahren.

Technologien und Talente: Der Markt hat sich gedreht

Können Sie sich noch an die Zeiten erinnern, in denen man durch frühzeitigen Einsatz von Technologie bzw. dessen exklusive Verwendung in kürzester Zeit einen Markt dominieren konnte? Technologie war lange Zeit DER Wettbewerbsfaktor schlechthin. Der Faktor Mensch galt hier eher als Schmieröl, um das Optimum aus der Technologie herauszuholen. Bei der Mitarbeitergewinnung wählten Unternehmen aus einem großen, teilweise unerschöpflichen Pool an Fachkräften aus. Und diese Mitarbeiter waren loyal bis zum Rentenalter.

Haben Sie dagegen heute einmal versucht, eine Gruppe von 10 qualifizierten und erfahrenen Data Scientists zu rekrutieren? Wenn Sie hier nicht mit einer schillernden Marke (wie Google, Facebook, Amazon, Alibaba) um die Ecke kommen oder bereit sind, horrende Gehälter zu zahlen, nahezu ein Ding der Unmöglichkeit. Der Markt hat sich völlig gedreht – Talente können sich ihren Arbeitgeber aussuchen und machen gleichzeitig den Unterschied für Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens aus. Und dabei entfällt ein immer größerer Wertschöpfungsanteil auf dieses knappe Gut. Man führe sich einmal vor Augen, dass WhatsApp für 19 Mrd. US-Dollar an Facebook verkauft wurde - und das bei weniger als 100 Mitarbeitern! Rechnen Sie einmal den Wertschöpfungsanteil pro Mitarbeiter für Ihr Unternehmen aus.

Technologie hingegen mutiert zu einem nahezu freien Gut und stellt keine signifikante Markteintrittsbarriere mehr dar. Vorbei die Zeit von Abschottung, Patenten und lokalen Wettbewerbsbeschränkungen. Wir leben in einer Ökonomie der Open Source, Co-Kreation und Co-Innovation, in der durch eine optimale Kombination von Talenten und Technologie immer wieder neue Stars entstehen. Dass einige Länder wie z.B. China Protektionismus sehr smart einsetzen, um Marktführer in einem geschützten Raum entstehen zu lassen, sei hier erst einmal nicht vertieft.

Die Geburtsstunde des Company Rebuilding

Und gleichzeitig bietet sich nicht nur marktseitig ein enormes Potenzial durch die (freie) Nutzung und Rekombination von Technologie und den Aufbau digitaler Geschäftsmodelle, sondern die Chance, durch Company Rebuilding organisatorisch neue Weg zu gehen und agilitätshemmenden Ballast abzuwerfen.

Doch der Reihe nach. Wie bereits beschrieben galt in der Vergangenheit der Grundsatz Big is beautiful. Es ging darum, möglichst schnell durch Größenvorteile eine dominante Marktposition einzunehmen. Gerade Konzerne beschäftigten oft weit mehr als 50.000 Mitarbeiter. Die Größenvorteile wurden dabei allerdings ab einem bestimmten Punkt erkauft durch strukturelle Hilfskonstrukte – hierarchische Strukturen, eine Vielzahl an Managern, Overhead! Und dies ging oftmals einher mit einer immer größeren Entfernung vom ursprünglichen Unternehmenszweck: einen spezifischen Kundennutzen erzeugen. Es folgten Effizienz- und Restrukturierungsprojekte, bei denen primär dort gespart wurde, wo die meiste Wertschöpfung entsteht: in Service- und Markteinheiten, bei einer oftmals parallelen Stärkung der nicht wertschöpfenden Funktionen (= Zentrale). Gleichzeitig sank die Agilität und Anpassungsfähigkeit, da letztlich jeder Spielraum für Kreativität und radikale Innovationen im Effizienzwahn „herausgeschwitzt“ wurde . Doch wie lässt sich der Aufbau von Overhead verhindern und die dauerhafte Agilität sicherstellen ?

Größe vs. Netzwerk: Es zählt die maximale Nutzerzentrierung

Hier hilft uns erst einmal der Anthropologe Robin Dunbar. Seine gleichnamige Dunbar-Zahl besagt nämlich, dass Menschen mit maximal 150 Personen in der Lage sind, stabile soziale Beziehungen einzugehen. Danach bedarf es entsprechender Hilfskonstrukte. Und in Unternehmen sind dies Hierarchien, formale Strukturen, Governance und eine umfassende funktionale Struktur. In der Vergangenheit galt es, diese Nachteile hinzunehmen, um über den Aufbau von Assets und Personal skalieren und Größenvorteile erzielen zu können. Doch dies ist heute nicht mehr erforderlich. Die Skalierung einer Geschäftsidee hängt nicht mehr von der Unternehmensgröße ab, sondern vielmehr von der Fähigkeit, über Netzeffekte, maximale Nutzerzentrierung (und Einbindung) sowie smarte Kundenangänge mit einer möglichst großen Nutzerbasis zu schaffen (wie z.B. Growth-Hacking) und die durch die Interaktion generierten Daten optimal für die weitere Optimierung des Produktes zu nutzen. Erreicht das Unternehmen eine Größe, welche formale und nicht kundenzentrierte Strukturen erfordert, bildet sich eine neue, autonome Einheit, die mit allen übrigen Einheiten über entsprechende Plattformen zusammenarbeitet.

Die Großen in der Pole Position

Aber wie baue ich ein solches Ökosystem auf und warum sind große Unternehmen und Konzerne hier häufig im Vorteil? Gerne wird in Sachen erfolgreiche Innovationskultur neidvoll in Richtung Startups geschielt, die scheinbar unbeschwert und ohne Ballast mit ihren Ideen auf den Markt kommen und vor Agilität nur so strotzen. Dass dies nur der Eisberg ist und 99% aller Startups scheitern, wird hier gerne übersehen. Denn gerade Konzerne und etablierte Unternehmen verfügen über etwas, das den Neugründungen fehlt oder zu einem hohen Preis (= Anteile) erworben werden muss: Ressourcen! Und hier ist nicht von Geld die Rede, sondern insbesondere auch von Umsetzungserfahrungen und Fähigkeiten, die erforderlich sind, um aus der Idee ein vom Kunden akzeptiertes Produkt zu generieren.

Auf dem Weg zum erfolgreichen Ökosystem

Der Company-Rebuilding-Ansatz basiert auf dem Prinzip der Zellteilung, bei dem das organisatorische Wachstum über Plattformen gesteuert wird. Diese bilden die Basis für die Erneuerung und die Schaffung einer Innovationskultur. Bei der Schaffung jeder neuen Zelle bzw. Einheit werden klare Regeln der organisatorischen Zusammenarbeit, ein gemeinsames Wertegerüst sowie insbesondere Regeln für die Bildung neuer Zellen übertragen. Dabei tragen alle organisch geschaffenen Einheiten quasi ein- und dieselbe DNA, die Kunden und Mitarbeiter gleichermaßen im Auge hat und sicherstellt, dass jegliche Art von nicht-wertschöpfenden Strukturen und Aktivitäten unmittelbar beseitigt werden.

1. Der Nukleus

Es ist entscheidend, dass die Unternehmenslenker einen ausreichenden Handlungsdruck verspüren. Den Startpunkt bildet jetzt zunächst das Recruiting des Nukleus-Teams. Dieses Team ist entscheidend für den weiteren Erfolg – nicht ein schon vorgefertigtes Business Modell oder ein Projektplan. Der Nukleus bildet sich aus einem Gründerteam und Experten, welche die Umsetzung erster Produkte und Prototypen ermöglichen.

2. Die Vision

Hat sich dieses Team um eine Vision/Idee herum gebildet, gilt es, diese zu formulieren und mit einem konkreten Kundennutzen zu hinterlegen. Dies ist quasi die Geburtsstunde eines neuen Ökosystems. Hier bietet es sich an, auf einen Ecosystem Canvas oder ähnliche Tools zurückzugreifen. Dabei ist ganz entscheidend, den spezifischen Nutzen so attraktiv herauszuarbeiten, dass dieser zum Anziehungspunkt für weitere Wertschöpfungspartner wie Kunden, Talente und Top-Experten wird.

3. Die Spielregeln

Ein wichtiger Schritt bei der Bildung des Nukleus und dem Aufbau der Organisation besteht nun darin, klare Regeln für das weitere Wachstum festzulegen – der Einstieg in einen organisatorischen Blue-Print der Zelle. Dies betrifft insbesondere Themen wie

  • Unternehmenskultur & Werte
  • Organisationsstrukturen, die sich an New Work Prinzipien orientieren
  • Klare Kommunikationswege & Regeln der Zusammenarbeit innerhalb einer Einheit und mit Stakeholdern außerhalb der Einheit
  • Kontrollmechanismen, die regelmäßig Mitarbeiter- oder Kundennutzen überprüfen. Und sollten diese nicht vorliegen: ein klarer Prozess zum Abmanagen. Zero Overhead ist hier das klare Ziel.

Lassen Sie sich dabei nicht von den vielen Organisationsansätzen, wie z.B. Holocracy, täuschen, die von demokratischen Strukturen ohne jegliches Regelwerk schwärmen. Ohne klare Regeln endet die Zusammenarbeit gerade hier oft im Chaos.

4. Die Zellteilung

Es ist ganz wesentlich, klar zu definieren, ab welchem Punkt die organisatorische Aufteilung (Company Rebuilding) erfolgen soll. Dabei bieten sich nach unserer Erfahrung und nach neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen u.a. folgende Regeln an:

  • Eine quantitative Bildungsregel, bei der wir uns an der oben beschriebenen Dunbar-Zahl orientieren (d.h. maximal 150 Interaktionspartner).
  • Eine kundenorientiert-anlassbezogene Bildungsregel, bei der sich neue Einheiten um einen neuen Kundenbedarf herum bilden und entsprechend individuell ausprägen - bis dann eine entsprechende Komplexitätsgrenze erreicht ist, die dann eine quantitative Teilung erfordert.

Entscheidend ist, dass dieser organisatorische Blue-Print bei jedem Teilungsprozess übertragen wird und den gemeinsamen Nenner aller organisch gewachsenen Einheiten bildet.

5. Die Adaption

Die konkrete Ausprägung jeder neuen Einheit erfolgt – analog biologischer Zellen – angepasst an das jeweilige Umfeld. So wird sichergestellt, dass z.B. lokale Gegebenheiten oder spezifische Kundenbedarfe berücksichtigt werden und nicht nach dem Gießkannenprinzip suboptimale Angebote durch die Konzernzentrale vorgegeben werden. Der zentrale McDonalds-Ansatz hat beispielsweise dazu geführt, dass KFC in China die Pole Position eingenommen hat, da sich diese auf die lokalen Essgewohnheiten eingestellt haben.

6. Die Rückkopplung

Allen organisch gewachsenen Einheiten ist gemein, dass sie regelmäßig relevante Veränderungen des Marktes zurückmelden, um im Zweifelsfall eine Anpassung der Vision herbeizuführen. „Embrace change“, so Jack Ma, ist die einzige Konstante. Die Zeiten der klassischen Visions- und Strategieentwicklung für die nächsten 10 Jahre sind vorbei und bedürfen regelmäßiger Rückkopplung.

In a nutshell: Die Erfolgsfaktoren für Company Rebuilding?

Der Company Rebuilding Ansatz bietet insbesondere Großunternehmen und Konzernen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil gegenüber Startups und Neugründungen. Dies ist allerdings nur dann der Fall, wenn folgende Erfolgsfaktoren berücksichtigt werden:

  • Stellen Sie das Nukleus-Team klar in den Fokus Ihrer Überlegungen. Achten Sie hierbei auf ein ausreichendes Maß an Diversität. Denn nur ein echtes High-Performing Team wird in der Lage sein, disruptive Innovativen hervorzubringen
  • Auch wenn es fast schon trivial klingt: gerade im Konzern gilt es, den neu geschaffenen Zellkern vor dem Immunsystem der Restorganisation zu schützen. Der Ressourcenzugriff sollte daher nur in eine Richtung erfolgen können – vom Nukleus in Richtung Konzern - und das Top-Management muss für einen entsprechenden Schutz und maximale Gestaltungsfreiheit sorgen. Ein Kraftakt – allerdings entscheidend für den nachhaltigen Erfolg.
  • Der Fokus liegt auf der Exekution. Aber nicht nur nach dem Prinzip „Ideas are cheap, implementation matters“, sondern: „Execution of scalable ideas matters.“ Dass die Umsetzungsorientierung entscheidend ist, ist mittlerweile ähnlich abgedroschen wie der Ruf nach mehr Unternehmertum. Allerdings reicht es für ein erfolgreiches Company Rebuilding nicht, Ideen auf die Straße zu bringen. An diesem Irrglauben scheitern viele der von Corporate Inkubatoren hervorgebrachte Startups. Vielmehr geht es darum, von Anfang an sicherzustellen, dass es sich dabei um tatsächlich skalierbare Ideen handelt. Also: Exekution und Skalierungsfähigkeit.
  • Auch wenn viele New Work-Initiativen zu kurz springen, so ist die konsequente Definition des kulturellen Kerns entlang von New Work Prinzipien entscheidend – letztlich bildet diese die Grundlage für alle weiteren Zellen des Ökosystems.
  • Gerne werden Kunden- und Mitarbeiterzentrierung als Gegensätze dargestellt. Da wird z.B. von Employee first, Client second gesprochen, oder von konsequenter Ausrichtung an den Kunden. Dies ist aus meiner Sicht ein Trugschluss. Vielmehr sollten alle Aktivitäten der Einheit darauf ausgerichtet sein, Kunden- und/oder Mitarbeiterwert zu erzeugen. Ist dies nicht der Fall, gilt es konsequent abschalten!
  • In einer Diskussion mit einem Künstlerteam haben wir einmal die Frage gestellt, welches Bild ihm beim Company Rebuilding Ansatz einfällt. Die spontane Antwort war: ein Magnet. Und dies trifft den Nagel auf den Kopf. Denn die Vision des Ökosystems muss so attraktiv und erstrebenswert sein, dass diese Kunden, Talente und Partner wie einen Magneten anzieht.
  • Zero Overhead bedeutet nicht, dass sich in den Einheiten keine operativen bzw. nicht direkt mit dem Wertschöpfungsprozess in Verbindung stehenden Aufgaben mehr vorfinden. Vielmehr werden diese Aufgaben (wie z.B. Recruiting, kaufmännische Themen) als Rollen auf die Mitarbeiter verteilt. Und hierbei gilt ein klarer, stärkenbasierter Ansatz.
  • Lassen Sie sich bei aller Agilität nicht fehlleiten: Company Rebuilding bedeutet nicht kreatives Chaos, sondern klare Regeln. Und dies betrifft nicht nur die Zusammenarbeit innerhalb der Zellen, sondern insbesondere auch die mit weiteren Zellen oder externen Wertschöpfungspartnern.

Endlich Schluss mit zähen Transformationsprogrammen

Company Rebuilding ist ein Gegenentwurf zu mehrjährigen Konzern-Transformationsprogrammen, die häufig auf halber Strecke steckenbleiben. Im Vordergrund stehen Anpassungsfähigkeit, Beweglichkeit und Vernetzung. Aber auch Traditions- und Werteorientierung, denn die Historie und die vorhandenen Ressourcen einer Organisation werden als Stärke verstanden und nach bestimmten Regeln in das neue System übertragen.

Mit Company Rebuilding sind Unternehmen definitiv in der Lage, ihre starren Organisationsstrukturen und Lehmschichten aufzubrechen. Wer den erforderlichen Mut und die Konsequenz mitbringt, diesen Weg zu gehen, der wird belohnt: denn Agilitätskillern wie Hierarchien, Prozessen und Kontrollsystemen wird auf diesem Weg in kurzer Zeit der Kampf angesagt. Zugunsten einer echten Innovationskultur, die der eines schlagkräftigen Startups in nichts nachsteht.

Ich freue mich auf Ihre Kommentare.

Über den Autor

Marc Wagner
Marc Wagner

Managing Partner & Member of the Management Board, Detecon International GmbH

für New Work & Company Rebuilding

Überzeugter Company Rebuilder, der klassische Transformationsansätze mit New Work Aspekten, neuer Marktorientierung und Technologie zusammenbringt. Glaubt an die Kraft und Bedeutung von Querdenkern und Unternehmertypen in Großunternehmen. Co-Autor "New Work - Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt".
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