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Dr. Ulrich Goldschmidt

Dr. Ulrich Goldschmidt

für Führung, Leadership, Aufsichtsräte

Den Gender Career Gap können wir uns nicht mehr leisten

Keine Volkswirtschaft, die in einem internationalen Wettbewerb steht, kann es sich heute noch erlauben, auf Frauen und damit den inzwischen größten Teils des intellektuellen Potenzials der Gesellschaft in Führungsfunktionen zu verzichten. Bricht man das von der volkswirtschaftlichen Ebene herunter, gilt dies in gleichem Maße für Unternehmen, Organisationen, gesellschaftlich relevante Gruppen und die Politik. Dass dies nichts mit gender-romantischen Anwandlungen zu tun hat, zeigen mehrere Studien, mit denen der größere Erfolg von den Unternehmen belegt werden kann, die Frauen in ihren Führungsetagen haben. Obwohl es also handfeste ökonomische Gründe dafür gibt, mehr Frauen in Führungsfunktionen einzusetzen, kommen wir bei dem Thema nur schleppend voran. Gleichberechtigung auf dem Papier heißt noch nicht gleichberechtigte Teilhabe an Führung in der Praxis.

Mind The Gap!

Warum tun wir uns so schwer damit, den Gender Career Gap zu schließen? Der Gesetzgeber hat einen Versuch mit der verbindlichen Frauenquote in Aufsichtsräten und der freiwilligen Selbstverpflichtung für Unternehmensvorstände unternommen. Damit allein ist es aber nicht getan. Ja, in den Aufsichtsräten hat sich etwas getan. Dort findet man inzwischen mehr Frauen. Auf der Anteilseignerseite hat man dabei oft auf Managerinnen aus dem Ausland zurückgegriffen. Für die zahlreichen qualifizierten Frauen in Deutschland ist damit noch wenig gewonnen. Für diese bleibt der Handlungsbedarf bestehen. Dringend erhöht werden muss der Frauenanteil im mittleren Management, zum Beispiel unter den Leitenden Angestellten. Wir brauchen ein möglichst großes Reservoir an hochqualifizierten Frauen und Männern, aus welchem Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder rekrutiert werden können. Bei der Besetzung von Vorstandspositionen ziehen sich immer noch Unternehmen mit dem Hinweis aus der Affäre, man finde ja gar nicht genug geeignete Kandidatinnen für diese Aufgaben.

Eine Studie der AllBright-Stiftung hat es erst gerade wieder ans Licht gebracht: Das Interesse der börsennotierten deutschen Unternehmen, den Frauenanteil in den Vorständen zu erhöhen, ist nicht besonders ausgeprägt. Von den 160 Börsenunternehmen haben 110 keine einzige Frau im Vorstand. Das allein wäre schon schlimm genug aber von diesen 110 Unternehmen haben sich lediglich 37 Firmen konkret vorgenommen, den Frauenanteil in ihrem Top-Management zu erhöhen. 79 Unternehmen haben sich dazu jedoch entweder überhaupt kein Ziel gesetzt oder den angestrebten Frauenanteil in ihrem Vorstand mit „null“ definiert. Das Interesse, den Frauen eine gleichberechtigte Teilhabe an Führungspositionen einzuräumen, scheint in vielen großen Firmen also überhaupt nicht vorhanden zu sein. Kein Unternehmen kann es sich aber auf Dauer erlauben, auf die Qualität weiblicher Führungskräfte zu verzichten. Und das gilt auch für die Vorstände. Wir brauchen die Besten und die werden wir insbesondere unter den Frauen finden. Zu diesem Ziel sollte man sich dann aber auch als Unternehmen bekennen. Wer dies als Aufsichtsrat bewusst nicht tut, macht einfach keinen guten Job. Er beschädigt damit die Reputation des Unternehmens bei Kunden, Investoren aber auch das Employer Branding bei heutigen und künftigen ArbeitnehmerInnen. Das ist Aufsichtsratsversagen!

Führung bedeutet: Weg mit dem Gap

Es liegt also viel im Argen. Der Aufstieg von Frauen in Führungspositionen wird mitunter sogar gezielt verhindert wird. Nach einer Untersuchung des Berufsverbandes DFK – DIE FACH- UND FÜHRUNGSKRÄFTE geben rund 75 % der weiblichen Führungskräfte an, schon einmal aufgrund ihres Geschlechts am Arbeitsplatz diskriminiert worden zu sein – eine erschreckend hohe Zahl. Dabei spielt es überhaupt keine Rolle, ob diese Diskriminierungen vorsätzlich oder fahrlässig erfolgen. Entscheidend ist, dass sie dem Unternehmen schaden und dass solches Verhalten deshalb sanktioniert werden muss.

Eine Verbesserung der Situation lässt sich dabei sogar mit recht einfachen Mitteln bewerkstelligen. Am Anfang muss ein klares Bekenntnis der Unternehmensleitung stehen, mehr Frauen in Führungspositionen haben zu wollen. Dieses darf aber kein bloßes Lippenbekenntnis sein, sondern muss sich in eindeutigen und verbindlichen Zielen ausdrücken, was man wie und bis wann erreichen möchte. Und dabei darf es keine Rechenkunststücke mehr geben, bei denen man einfach den Begriff „Führungsposition“ neu definiert und auf Funktionen ausweitet, in denen man hinreichend Frauen beschäftigt, um so über Nacht eine wundersame Frauenquote von 30 % oder mehr zu erreichen. Derartige Maßnahmen sind albern, durchschaubar und eine Beleidigung des Intellekts aller Mitarbeiter, Frauen wie Männer, wenn der Vorstand glaubt, damit durchzukommen. Diese Ziele sollten nicht nur überprüfbar sein. Sie müssen auch extern wie intern kommuniziert werden. Wird das Ziel verfehlt, müssen Begründungen dafür angegeben werden. Ich erwarte auch von Aufsichtsräten, Gesellschaftern, Anteilseignern und Arbeitnehmervertretungen, dass sie so etwas kritisch hinterfragen.

Eher dümmliche Ausreden wie „Frauen sind nicht tough genug, um da oben mitzuspielen“, „Frauen wollen doch gar nicht führen und keine Karriere machen“, „Elternzeit oder Teilzeit gehen nicht in Führungspositionen“ oder auch „Es gibt gar nicht genug qualifizierte Frauen“ sind Herrenclub-Niveau der 50er Jahre und müssen endgültig tabu sein. Stattdessen sollte die hauseigene Unternehmens- und Führungskultur hinterfragt werden. Die Frage lautet nicht, ob Frauen in Führungspositionen wollen, sondern ob Führung in unserem Haus attraktiv genug ist, damit Frauen Führungsaufgaben übernehmen wollen. Praktizieren wir Führung 2.0 oder Führung 4.0?

Weiter müssen die Besetzungsprozesse so gestaltet werden, dass Diskriminierungen, gleich aus welchem Grund, ausgeschlossen sind. Dazu sind diese Prozesse nicht nur diskriminierungsfrei zu gestalten, sondern immer wieder auch daraufhin zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen. Dazu gehört auch, alle Mitarbeiter im Unternehmen ebenso wie die Mitarbeitervertretungen Betriebsrat und Sprecherausschuss so zu sensibilisieren, dass Diskriminierungen als schwere Verstöße gegen die Unternehmenskultur geächtet werden können.

Und wer diskriminiert, muss dafür auch zur Verantwortung gezogen werden. Denn es gibt, wie gezeigt, handfeste ökonomische Gründe, mehr Frauen in Führungspositionen zu beschäftigen. Da Führungskräfte für den unternehmerischen Erfolg bezahlt werden, ist damit auch klar, dass Frauenförderung eine zentrale Führungsaufgabe ist. Wer nicht bereit ist, dies als Führungsaufgabe anzunehmen, disqualifiziert sich damit für Führung. Um es deutlich zu sagen: Solchen Menschen darf man keine Führungsverantwortung anvertrauen. Man darf ihnen keine Menschen anvertrauen.

Mit der Forderung nach mehr Frauen in Führungspositionen wird also nichts Unmögliches verlangt. Unverzichtbare Bedingung dafür ist der feste Wille der Unternehmensleitung, dieses Ziel auch zu erreichen. Dieses Wollen muss dann organisiert und die Umsetzung des organisierten Willens überwacht werden. Mit ein paar intelligenten Ideen und einem höheren Maß an Flexibilität als bisher sollte das machbar sein. Die qualifizierten Frauen werden das genau beobachten und sich die Arbeitgeber aussuchen, bei denen sie diese Bedingungen vorfinden und es den Gender-Career-Gap nicht mehr gibt.

Immerhin gibt es Hoffnung. In einer ebenfalls aktuellen Studie des Berufsverbandes DFK sagen 65 % der befragten Fach- und Führungskräfte, dass die Digitalisierung eine Chance für mehr Diversity in den Unternehmen ist. Ein Selbstgänger ist das gleichwohl nicht, wenn nicht die beschriebenen Voraussetzungen erfüllt werden.

Und wenn sich trotzdem nichts bewegt? Kommt die allumfassende Quote? Mit ihrer zögerlichen Haltung bei der Entwicklung weiblicher Führungskräfte bis hin zur Besetzung von Vorstandsmandaten provozieren die Unternehmen geradezu die Forderung nach einer umfassenden Frauenquote in den Unternehmen, die dann nicht nur auf Vorstands- und Aufsichtsratsebene beschränkt wäre, sondern vermutlich auch die nachfolgenden Ebenen in den Unternehmen erfassen würde. Gibt es nicht rasch eine Wende zum Besseren, ist es nur noch eine Frage der Zeit, bis der Gesetzgeber aktiv wird. Anzeichen gibt es dafür bereits.

Gender Equality ist kein Frauen-Thema

Im höchsten Maße unfair wäre es, das Thema Gender Equality den Frauen zu überlassen. Hinweise wie, Frauen müssen zeigen, dass sie Karriere wollen oder Frauen müssen ihre Qualifikation sichtbar machen, gehen weitgehend am Ziel vorbei. Gender Equality geht nicht allein, nicht gegeneinander, sondern nur miteinander. Frauen ebenso wie Männer müssen sich diesem Thema und dem Ziel der gleichberechtigten Teilhabe an Führung gleichermaßen verpflichtet fühlen.

Dazu reicht eine komplette Verantwortungsdelegation auf die Unternehmen nicht aus. Vielmehr muss schon im familiären Umfeld, in Ehe und Partnerschaft angesetzt werden. Bislang ist die Situation bei Paaren, die gleichermaßen über erfolgreich abgeschlossene Ausbildungen und nach ihrer Qualifikation grundsätzlich gleiche Karrierechancen verfügen, immer noch maßgeblich dadurch beeinflusst, dass spätestens nach der Geburt des ersten Kindes oder des Eintretens einer Pflegesituation in der Familie Karriereentscheidungen zugunsten des einen und zulasten des anderen Partners getroffen werden. Dieses Problem werden nicht die Unternehmen lösen. Daher ist es wichtig, den vermeintlichen Automatismus des Entweder-Oder zu beenden.

Selbst in den Unternehmen definieren wir Erfolg immer seltener als das Ergebnis individueller Anstrengungen. Im Vordergrund steht das Gesamtergebnis, der Teamerfolg. Wenn wir in diesem Sinne die Partnerschaft, die Familie als Team verstehen, kann der Karrierebegriff als Partnererfolg neu definiert werden. Hier geht es nicht mehr um die Karriere nur eines Teils dieser Partnerschaft, dieses Teams.

Neben allen Bemühungen in der Partnerschaft selbst brauchen wir aber auch weitere grundlegende Veränderungen in Denken und Einstellung unserer Gesellschaft. Genderspezifische Vorprägungen, die schon Mädchen und Jungen in bestimmte Rollen drängen und ihnen andere Pläne verbauen wollen, müssen der Vergangenheit angehören. Dazu können die Familie, aber auch die Schulen beitragen. Wenn die Gesellschaft insgesamt lernt, die in der Partnerschaft herausgearbeiteten gemeinsamen Karrierestrategien vorbehaltlos zu akzeptieren, werden auch Männer viel eher bereit sein, zugunsten ihrer Partnerinnen auf eine allein für sie selbst zugeschnittene Karrierestrategie zu verzichten und stattdessen partnerschaftliche Vereinbarungslösungen zu finden, wenn damit für sie kein gesellschaftliches Statusgefälle verbunden ist.

Und in der Politik?

Den Gender Career Gap gibt es nicht nur in der Wirtschaft. Allein ein Blick auf die Zusammensetzung des Deutschen Bundestags zeigt, dass Frauen auch hier deutlich unterrepräsentiert sind. Dies allein damit zu begründen, dass auch der Frauenanteil in den Parteien recht gering ist, würde das Problem lediglich mathematisch und statistisch angehen. An der unzureichenden Repräsentation im Parlament ändert das gleichwohl nichts.

Sicherlich wäre es gut, wenn sich mehr Frauen in den Parteien engagieren würden. Die Parteien müssen sich fragen lassen, warum sie für Frauen offensichtlich nicht attraktiv genug sind. Bevor man über Wahlquoten nachdenkt, liegt der Ball erstmal im Spielfeld der Parteien, die dringend nach neuen Beteiligungs- und Mitwirkungsformaten suchen und eine Attraktivitätsoffensive für politisches Engagement ins Leben rufen sollten.

Fazit

Auf die Gefahr hin, nun einige Leser zu erschrecken: Mir ist es völlig egal, ob eine Frau eine Führungsposition bekommt. Aber genauso egal ist mit, ob die Führungsposition mit einem Mann oder meinetwegen einem Alien von Alpha Centauri besetzt wird. Überhaupt nicht egal ist mir aber, dass jeder die gleiche Chance haben muss, solche Aufgaben zu bekommen. Ich lege gesteigerten Wert darauf, dass wir unter den Besten aussuchen, wenn wir Führungspersönlichkeiten suchen. Dann kommen wir aber an den Frauen definitiv nicht vorbei. Ob in der Wirtschaft, der Politik oder der Gesellschaft, die gleichberechtigte, diskriminierungsfreie Teilhabe an Führungspositionen muss in allen Bereichen sichergestellt werden. Andernfalls werden wir ernsthafte Qualitätsprobleme bekommen. Einem Fußballbundesliga-Trainer würde man es kaum nachsehen, wenn er aus fadenscheinigen Gründen aber konsequent auf Nationalspieler in seinem Team verzichten und lieber mit einem schwächeren Team antreten würde. Unsere Nationalspieler sind die qualifizierten Frauen, auf die wir in Führung nicht verzichten können. Setzen wir verstärkt auf die Frauen und bieten wir ihnen die Chancen, die Männer für sich seit jeher als selbstverständlich ansehen, damit es künftig in unserer Gesellschaft nicht mehr warnend wie in der Londoner U-Bahn heißen muss: „Mind The Gap!“

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Vor 15 Jahren gab es weder soziale Medien noch Smartphones, agiles Arbeiten war hierzulande unbekannt. Unvorstellbar, was in den kommenden 15 Jahre alles Neues entstehen und wie sich unsere Arbeitswelt entwickeln wird! In welchen Berufen werden wir künftig überhaupt arbeiten – und wie? Wie verändert die künstliche Intelligenz den Recruiting-Prozess? Wird die Arbeitswelt von morgen gerechter sein – oder tiefer gespalten?

Zusammen mit dem Zukunftsforscher und Gründer des Trendbüros, Professor Peter Wippermann, hat XING 15 Trends untersucht, die Arbeitnehmer und Unternehmen betreffen und die Gesellschaft verändern werden. Unsere Prognosen basieren auf der wissenschaftlichen Expertise des Trendbüros, einer repräsentativen Umfrage unter den XING Mitgliedern und E-Recruiting-Kunden sowie aus unserer Erfahrung als Vorreiter beim Thema New Work.

Die 15 Trends lassen wir ab dem 5. November täglich auf XING diskutieren – auf XING Klartext, von unseren XING Insidern und im XING Talk. Alle Beiträge finden Sie gesammelt auf einer News-Seite.

• In der Woche ab dem 5. November dreht sich alles darum, was sich für den einzelnen Arbeitnehmer ändert.

• Ab dem 12. November diskutieren wir eine Woche lang die Folgen des Wandels für Unternehmen.

• Eine Woche später, ab dem 19. November, thematisieren wir, wie sich unsere Gesellschaft verändern wird.

Bei Fragen, Feedback und Ideen erreichen Sie die Redaktion von XING News unter klartext@xing.com. Wir freuen uns auf spannende und hitzige Diskussionen!

Über den Autor

Dr. Ulrich Goldschmidt
Dr. Ulrich Goldschmidt

Vorstandsvorsitzender-CEO, Rechtsanwalt, DIE FÜHRUNGSKRÄFTE - DFK

für Führung, Leadership, Aufsichtsräte

Als Vorstandsvorsitzender des Berufsverbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE-DFK mit rund 25.000 Mitgliedern im Bundesgebiet beschäftige ich mich naturgemäß mit dem Thema Führung. Seit vielen Jahren berate ich außerdem Aufsichtsratsmitglieder, Vorstände und die Sprecherausschüsse der Leitenden Angestellten.
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