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Dr. Joana Breidenbach

Dr. Joana Breidenbach

for Internet & Technologie, Wirtschaft & Management, Job & Karriere, Politik & Gesellschaft

Der Druck war zu groß – warum New Work nicht zu allen passt

GettyImages/Thomas Barwick
Im Team werden nicht alle bereit sein, sich auf die Selbstorganisation einzustellen - und vermutlich gehen müssen.

Ist Selbstorganisation für alle Menschen geeignet? Nein, weiß Dr. Joana Breidenbach aus eigener Erfahrung – und erklärt, warum auf dem Weg zu New Work einige Mitarbeiter kündigen werden.

In meinen vorherigen Artikeln habe ich den Weg von betterplace lab in die Selbstorganisation beschrieben und vertieft dargelegt, was wir im New Work-Kontext unter „innerer Arbeit“ verstehen. In diesen Beiträgen wurde deutlich, dass New Worker in meiner Erfahrung bestimmte Kompetenzen mitbringen, bzw. offen sein müssen diese zu erlernen. Dazu zählen die Fähigkeit sich selbst und andere adäquat reflektieren zu können, Perspektivwechsel vorzunehmen, Unsicherheit und Ambiguität auszuhalten und den Drang verspüren das eigene Potential zu entfalten.

Schon dieser kurze Kompetenzkatalog klingt ziemlich voraussetzungsvoll, und dabei ist er noch nicht einmal vollständig. Deshalb möchte ich heute auf eine Frage eingehen, die uns sehr oft gestellt wird, nämlich:

Ist diese Form von Führung und Zusammenarbeit, bei der konventionelle Strukturen und Prozesse stark reduziert werden, für alle Menschen geeignet?

Die kurze Antwort lautet: nein. Manche Menschen haben ein ausgeprägtes Sicherheitsbedürfnis und fühlen sich in starken äußeren Strukturen, Vorgaben und Regeln gut aufgehoben. Würden Chefs ihnen freudestrahlend unterbreiten, sie könnten in Zukunft ganz viel Freiraum haben, würden sie im Zweifel in Panik ausbrechen.

Wir haben im betterplace lab aber auch gesehen, dass Mitarbeiter, die theoretisch gerne viel freier arbeiten wollten, die damit notwendig werdende Persönlichkeitsentfaltung und Verantwortungsübernahme als zu stressig empfinden. Der Druck ist ihnen einfach zu groß. Andere wollten sich „nur“ ihrer engeren fachlichen Arbeit widmen und nicht die vielen Zusatzaufgaben, die in selbstorganisierten Teams verteilt werden müssen, übernehmen.

Auf dem Weg zu New Work – jeder kann, aber nicht jeder will

Aus diesen und anderen Gründen haben sich im Laufe unserer mittlerweile fünfjährigen Transformationszeit ein paar Mitarbeitern von uns getrennt. Dies scheint normal zu sein. Unsere Organisationsentwicklerin Bettina Rollow beschreibt, dass in den von ihr gecoachten Teams, zwischen 10-20 Prozent der Mitarbeiter die Unternehmung im Laufe des Organisationsentwicklung (kurz: OE)-Prozesses verlassen.

Zugleich bin ich aber auch davon überzeugt, dass – richtig aufgesetzt – jeder Mensch sich auf den Weg zu New Work begeben kann. Deshalb lautet meine längere Antwort auf die oben gestellte Frage: Prinzipiell kann man jeden Mitarbeiter in New Work Prozesse integrieren, da Entwicklung und Potentialentfaltung urmenschlich sind. Für jeden Menschen gibt es einen passenden „nächsten Schritt“ hin zu mehr Flexibilität und Freiheit, Kreativität und Selbstverantwortung. Doch diese können je nach Mitarbeiter sehr unterschiedlich aussehen und viele Unternehmen werden nicht in der Lage sein sehr unterschiedliche Entwicklungspfade und -geschwindigkeiten produktiv zu unterstützen.

Grundsätzlich gilt: Wir können „Lernen“ und Potentialentfaltung nicht verordnen. Aber wir können Mitarbeiter dazu einladen und ihnen – in Form von Coachings und Organisationsentwicklung – einen Weg bauen, auf dem sie die notwendigen Schritte gehen können.

Wie verlaufen Trennungen?

Mitarbeiter, die den New Work Weg nicht mitgehen wollen, werden das Unternehmen verlassen. Bei betterplace ist es uns meines Erachtens gelungen fast alle Trennungsprozesse konstruktiv und wertschätzend zu gestalten. Da es keine Chefin gibt, die Kündigungen aussprechen kann, gestalten sich Trennungen in selbstorganisierten Unternehmungen meist als ein sich entwickelnder, dezentraler Prozess.

Da Entlassungen von den meisten Menschen als sehr unangenehm empfunden werden, neigen selbstorganisierte Teams allerdings dazu den Prozess zu verschleppen. Viele Mitarbeiter haben Angst vor sehr kritischem Feedback und halten sich, so lange es irgend geht, damit zurück. Das ist immer kontraproduktiv und hat oft schmerzliche Konsequenzen zur Folge, vor allem für die Person, die entlassen werden soll. Diese sieht sich nämlich dann scheinbar plötzlich mit der bereits eskalierten Situation konfrontiert und hat wenige Chancen, diese noch einmal zu korrigieren.

Um dies zu vermeiden, brauchen Teams einen kontinuierlich gelebten wirklich offenen Feedbackprozess, der Probleme früh aufdeckt und damit bearbeitbar macht. Im betterplace lab haben wir einen Konflikteskalationsprozess etabliert, an dessen Ende die Trennung von einem Mitarbeiter stehen kann. Wie auch immer die Details aussehen, in jedem Fall ist es wichtig, den Prozess transparent und respektvoll zu gestalten.

Wie findet ihr die passenden Mitarbeiter?

Viel interessanter als die seltenen Trennungen war und ist für uns die Frage, wie wir die passenden Mitarbeiter für unsere Unternehmung finden.

Da wenige andere Unternehmen so radikal selbstorganisiert arbeiten wie das betterplace lab, können wir nicht davon ausgehen, dass Bewerber schon eigene Erfahrungen mit geteilter Führung mitbringen. Deshalb bemühen wir uns Kandidaten ein möglichst umfassendes Bild von unserer Organisationsform zu vermitteln. Das heißt wir weisen in Stellenausschreibungen auf die betterplace lab Verfassung hin, in der unsere Strukturen und Prozesse detailliert beschrieben werden. Zudem bemühen wir uns in Gesprächen herauszufinden, ob die Kandidaten neben ihrer fachlichen Qualifikation auch die notwendigen „inneren“ Dispositionen mitbringen.

So haben wir die Erfahrung gemacht, dass neue Mitarbeiter sich im Team über längere Phasen unsicher und orientierungslos fühlen. Das kann auch gar nicht anders sein, da Selbstorganisation per Definition fluide und beweglich ist und somit weniger Sicherheit bietet. Demensprechend versuchen wir im Gespräch herauszufinden, wie gut Bewerber mit Unsicherheit, aber auch mit Spannungen und Konflikten umgehen können. Dies ist gar nicht leicht, denn natürlich sagt niemand von sich, er sei tendenziell ängstlich, brauche Lob von einem Vorgesetzten oder säße Konflikte passiv aus. Ebenso schwierig ist es in vergleichsweise kurzen Interviews herauszufinden wie reflektiert und multiperspektivisch Kandidaten im Team-Zusammenhang agieren. 

Ich persönlich versuche mich auf mein intuitives Gespür zu verlassen. Darunter verstehe ich eine Wahrnehmungsweise, die nicht nur den Verstand, sondern auch den Körper und Emotionen einbezieht. Je mehr ich meine Intuition trainiere, desto besser wird sie. Dennoch schätze ich Kandidaten öfters falsch ein. Dies hängt auch damit zusammen, dass wir als Team theoretisch gerne eine große Vielfalt an Persönlichkeiten und Kompetenzen einstellen würden. Praktisch jedoch läuft das Kriterium „Teamfit“ aber doch meist darauf hinaus, dass wir Menschen einstellen, die uns selbst ähnlicher sind, als wir dies eigentlich wollen.

Alle diese Hürden und Schwierigkeiten gehören aber zum New Work Prozess dazu. Neues zeichnet sich ja gerade dadurch aus, das wir vieles noch nicht wissen. Sonst wäre es nicht neu. Viel wichtiger ist unsere Haltung und unsere Praxis: versuchen wir von unseren Erfahrungen zu lernen? Schaffen wir Räume, in denen Teams über ihre Dynamiken sprechen können? In denen wir versuchen auf der Meta-Ebene zu verstehen, welchen Mustern wir begegnen? Haben wir eine offene Kultur aus Fehlern zu lernen? Und teilen wir unsere Erfahrungen transparent mit anderen, die vor den gleichen Herausforderungen stehen?

An dieser Stelle interessiert mich natürlich: Was sind Ihre, liebe Leserinnen und Leser, Erfahrungen damit?

About the author

Dr. Joana Breidenbach
Dr. Joana Breidenbach

Gründerin, Das Dach

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Ich bin Sozialunternehmerin, u.a. Gründerin von betterplace.org und betterplace lab. Ich unterstütze und investiere in zukunftsfähige, sozial und ökologisch gerechte Innovationen, erforsche neue Arbeitsstile und den notwendigen inneren Bewusstseinswandel fürs digital-globale Zeitalter.
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