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Stephan Grabmeier

Stephan Grabmeier

for New Work, Innovation, Social Business, Business Rebellen

Die New-Work-Lüge: Viel Selbstbeweihräucherung, wenig Substanz

Quelle Titelbild: © Rawpixel.com – Fotolia.com

Es wird gerade wieder eine neue Sau durchs Dorf getrieben: New Work heißt sie - Liebling aller Kreativen und Evangelisten in Marketing, Unternehmen oder auf Digital-Leadership-Summits. Ganz ehrlich, ich kann die sozialromantische Beweihräucherung selbsternannter New Worker*innen nicht mehr hören. In immer gleich besetzten Panels, Vorträgen, Bootcamps oder Retreats wird „New Work“ rund um den Globus gefeiert und „Old Work“ bekämpft. Was wechselt, sind die Events, was bleibt ist das Missionarische. Und oft die inhaltliche Leere.

Das New Work häufig falsch verstanden wird, hat drei wesentliche Gründe:

1. Ausbeutung statt Gegenmodell zum kapitalistischen Management

Den Begriff und eine eindeutige Definition der „Neuen Arbeit“ gibt es schon seit Mitte der 1970er-Jahre. Der Philosoph und Anthropologe Frithjof Bergmann entwickelte vor rund vier Jahrzehnten eine Vision für neue Arbeit – und prägte damit den Begriff New Work als Gegenmodell zum kapitalistisch geprägten Arbeitsmodell. An der heutigen New-Work-Debatte übt er harte Kritik, weil es ihm um ein grundlegend anderes Verhältnis zur Arbeit ging. Vielen Unternehmen sehen in New Work aber Methoden, Angestellte raffinierter zu domestizieren und auszubeuten.

2. Obstkorb statt Umdenken

Es reicht nicht aus, nur in neue Büroausstattungen, Feel-Good-Management, frische Obstkörbe, Yogakurse und Corporate-Sneaker-Kollektionen zu investieren. New Work bedeutet, das System Arbeit anders zu denken und zu gestalten. Ein wesentliches Element in Bergmanns Ansatz: Mitarbeiter sollen das machen, was sie „wirklich, wirklich wollen“ - die Arbeit, in der große Leidenschaft und „Purpose“ stecken. Zum individuellen Wohl, für das Unternehmen und die Gesellschaft. Viele Chefs kümmern sich aber nur um die „Verpackung“ der Arbeit und um ein paar Goodies für die Mitarbeiter. Das ist zu wenig!

3. Umstrukturierung statt Erneuerung

Bergmann geht es um grundlegende Dinge; darum, dass Menschen sich nicht ausschließlich in Lohnarbeit erschöpfen, zu der sie keinen Bezug haben. Doch New Work in den meisten Unternehmen bedeutet: altbekannte Re- oder Umstrukturierung der Organisation und Führung, jetzt mit New-Work-Anmutung, weil es sich so besser verkaufen lässt. Man will cool sein gegenüber der Gen Y oder Z und attraktiv für Start-ups, die New Work leben. Was Bergmann kritisiert, erlebe ich in den vergangenen acht bis zehn Jahren regelmäßig: Sehr geschickt bauen Unternehmen Strategien auf, um sich mit New-Work-Aspekten wie Achtsamkeit und Selbstorganisation nach außen zu brüsten. Oder es werden aus Profitstreben in globalen Beratungshäusern neue Söldnertruppen aufgebaut, die sich jetzt um „Purpose“ kümmern, was so viel heißt wie um den Sinn und Zweck von Arbeit. Auch wenn „Purpose“ die neue Cash Cow zu sein scheint, eine echte Systemveränderung findet meist nicht statt.

Was wir wirklich brauchen, ist einen Hack des Systems Arbeit und keine CEOs mit roten Turnschuhen. Das Gute an der New-Work-Bewegung ist ja, dass sie Bestehendes infrage stellt, radikal verändern will. Es gibt sie durchaus, die echten „Work Hacker.“ Apple-Genie Steve Jobs hat sie einmal treffend beschrieben:

„Dies geht an die Verrückten, die Unangepassten, die Rebellen, die Unruhestifter, die runden Stifte in den quadratischen Löchern, diejenigen, die die Dinge anders sehen – sie mögen keine Regeln. Du kannst sie zitieren, eine andere Meinung haben als sie, sie glorifizieren oder verdammen. Aber das einzige, was du nicht machen kannst, ist sie zu ignorieren. Denn sie verändern die Dinge. Sie bringen die Menschheit voran und während einige sie als die Verrückten sehen mögen, sehen wir ihr Genie. Denn diejenigen, die verrückt genug sind zu denken, dass sie die Welt verändern könnten, sind diejenigen, die es tun.“

Wo also finden wir die echten New-Work-Erfolgsgeschichten? Drei Beispiele von Unternehmen, die grundlegend Dinge in Frage gestellt haben:

1. Upstalsboom: Vom Ich zum Wir

Nach dem Flugzeugabsturz seines Vaters im Jahr 2005 übernahm Bodo Janssen die familieneigene Hotelkette. Die Führung des Unternehmens war geprägt durch die kapitalistisch-effizienten Prinzipien „höher, schneller, weiter, koste es was es wolle“. Das war es auch, was Bodo Janssen an den Universitäten dieser Welt gelernt hatte. Das Ergebnis war ein vernichtendes Feedback aller Mitarbeiter sowie eine Revolution gegen diese Old-Work-Managementpraktiken. Sinkende Umsätze, illoyale Mitarbeiter, unzufriedene Kunden. Janssen zog sich in ein Kloster zurück und fing dann dort an, wo New Work immer anfängt - bei sich selbst. Er begann, sich als CEO selbst infrage zu stellen, grundlegend zu überprüfen, mit welchem Wertegerüst, mit welchem Sinn und Zweck er sein Unternehmen steuern möchte. Der Wandel brauchte Zeit. Heute ist Bodo Janssen ein Beispiel dafür, wie menschenzentrierte Führung, Selbstorganisation, Vertrauen und Achtsamkeit umgesetzt werden können. Massive strukturelle und persönliche Veränderungen haben dazu geführt, dass aus einem guten Unternehmen ein New-Work-Unternehmen wurde.

2. Haufe-umantis: Das demokratische Unternehmen

Nach zehn Jahren an der Spitze des Softwareunternehmens stellte Gründer Hermann Arnold eine für ihn selbst und das Unternehmen entscheidende Frage: „Bin ich noch der richtige CEO, um das Unternehmen in die nächste Wachstumsphase zu führen?“ Wie war das noch gleich: New Work fängt zuerst bei einem selbst an. Seine Antwort war „Nein!“, und damit begann eine beispielhafte Entwicklung hin zu einem demokratischen Unternehmen, in dem es darauf ankommt, dass die Mitarbeiter alle wichtigen Entscheidungen gemeinsam treffen. Eine der wichtigsten Entscheidungen dabei war, Antwort auf die Frage zu geben „Wer führt das Unternehmen?“ Es folgte die erste Wahl eines CEOs, was darin mündete, dass bis heute alle Führungspositionen im Unternehmen von allen Mitarbeiter*innen gewählt werden. Ich war selbst 3 Jahre in der Geschäftsführung von Haufe-umantis und habe diesen Prozess begleiten und erleben dürfen. Bis heute kenne ich kein Unternehmen, daß nicht zuletzt durch den Wahlprozess eine offenere und partizipativere Feedbackkultur lebt. Das sogenannte „Public good“ ist die Strategie des Unternehmens, und alle Mitarbeiter bekennen sich dazu, sich für das gemeinsame „Wir“ einzusetzen. Teilhabe und No-Egos ist bei Haufe-umantis kein Lippenbekenntnis, sondern gelebte Realität.

3. Sipgate: Vergesst die Hierarchie

Keine Titel, keine Manager, keine Abteilungen, keine Gehaltsverhandlungen, keine Budgets, keine Überstunden , keine Angst. Stattdessen: Selbstverantwortung, Feedback, Lernen, Freiheit und Spaß. Das ist New Work beim Internettelefonie-Anbieter Sipgate. Was passiert, wenn man mit „agilem Arbeiten“ und „Lean Management“ ernst macht – mit der ganzen Firma, nicht nur der IT-Abteilung? Wundervolle Dinge! Sipgate hat an sich und seinen Strukturen fundamental gearbeitet und die Arbeit „gehackt.“ Das Prinzip „Work Hacks“ ist ein gelebtes Prinzip, um sich permanent selbst zu hinterfragen und reflektiert auf den Prüfstand zu stellen.

Diese drei Beispiele zeigen, dass echte New Work mit der Haltung zu tun hat, den eigenen Mitarbeitern mit Respekt und Fairness zu begegnen – und zwar durch eine radikale Systemveränderung. Zuerst beginnt New Work bei der eigenen Veränderung, beim individuellen „Purpose Hack“. Das ist es, was Frithjof Bergmann mit „Arbeit, die Sie wirklich, wirklich wollen“ gemeint hat. Wie mutig sind Sie, sich für sich selbst und Ihr Unternehmen in Frage zu stellen? Und wann starten Sie Ihren ersten „Work Hack“?

About the author

Stephan Grabmeier
Stephan Grabmeier

Chief Innovation Officer, Kienbaum

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Als Chief Innovation Officer gestalte ich mit Kunden das Übermorgen - neue Services, Produkte oder Geschäftsmodelle. Ich bin da zu Hause wo sich die Zukunft von New Work und nachhaltiger Wirtschaft herauskristallisiert. Als Diversity Leader kämpfe ich für Gleichberechtigung in unserer Gesellschaft.
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