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Dr. Alex Villiger

Dr. Alex Villiger

for Leadership Development, Employer Branding

Digitale Transformation

Die Einschätzungen zum Entwicklungsstand von Schweizer Unternehmen in der digitalen Transformation klaffen auseinander. Während eine Untersuchung der HWZ befindet, dass die Mehrheit der untersuchten Unternehmen noch im Stadium der digitalen Dinosaurier verharren, kommt eine Studie der Universität St. Gallen zum Schluss, dass zahlreiche Unternehmen in der Gestaltung der business-lastigen Themen bereits gut auf die digitale Transformation vorbereitet sind.

Einig sind sich die Studien jedoch darin, dass sich die Gestaltung der weichen Faktoren für den nachhaltigen Erfolg von Unternehmen in der vierten industriellen Revolution als kritischer Erfolgsfaktor erweist. Und in der Gestaltung der Themen der Arbeitswelt 4.0 hinken die meisten Unternehmen hinten nach.

Die Balance zwischen der Gestaltung der harten und der weichen Themen zu finden, ist für die Meisterung der vierten industriellen Revolution also entscheidend. So werden in diesem Artikel – nach ein paar Gedanken zur Gestaltung der harten Faktoren - die Effekte der digitalen Transformation auf den Arbeitsmarkt beschrieben. Aus dieser makro-ökonomischen Perspektive lassen sich Implikationen zur Gestaltung der Arbeitswelt 4.0 sowie relevante Themenfelder für eine vorausschauende Personalarbeit ableiten (siehe Abbildung).

1. Business Transformation - Gestaltung der harten Faktoren

Eine Digitalisierungsstrategie vermittelt ein Zielbild und bietet den Mitarbeitenden eine Orientierung, wie die Unternehmensführung die Rolle und Marktposition des Unternehmens im digitalen Zeitalter interpretiert. In der Strategie gilt es die Chancen zu konkretisieren, welche die digitale Transformation dem Unternehmen bietet. Die Digitalisierungsstrategie zeigt auf, welche Ziele verfolgt und welche strategischen Massnahmen in welcher Reihenfolge und Priorität realisiert werden sollen - beispielsweise in einer „Digital Road Map“ abgebildet.

Ist die Strategie formuliert und kommuniziert, stellt sich die Frage nach der passenden Organisation, in welcher die strategischen Ziele verfolgt werden sollen: Werden die Aufgaben und Verantwortung zur Gestaltung der Themen im Sinne eines Milizsystems in der bestehenden Organisation dezentral verteilt? Oder soll dem Thema durch einen koordinierenden Stab und durch die Besetzung eines „Chief Digital Officers“ die erforderliche Bedeutung zukommen?

Sind diese Fragen geklärt, erfolgt die Realisierung der Digitalisierungsstrategie: die Erweiterung des Marktangebots durch digitale Produkte. Hier lassen sich in der Bankenbranche verschiedene Strategien beobachten. Während die Glarner Kantonalbank ihr Marktgebiet über eine elektronische Portallösung („GLKB direkt“) zu erweitern versucht, strebt die Graubündner Kantonalbank (GKB) zur Bindung und Gewinnung neuer Kunden eine ganzheitliche Beratungslösung mit Tablet-Unterstützung an (siehe www.gkb.ch/anlageberatung). Beide Institute erkennen die Vorteile einer „first mover-Strategie“ in einem Aspekt des Marktangebots, während sie in anderen Bereichen eine „early follower-Strategie“ verfolgen. Spannend wird zu beobachten sein, wo sich die Waage zwischen automatisierten Angeboten („high tech“) und persönlicher Beratung („high touch“) einpendeln wird.

Die digitale Transformation hat insbesondere auf den Mix der Vertriebskanäle grossen Einfluss. Sie erweitert nicht nur das Spektrum zur Verfügung stehender Vertriebs- und Kommunikationskanäle, sondern beeinflusst auch die Gestaltung der bestehenden, physischen Geschäftsstellen. So hat die GKB in diesem Jahr die erste Geschäftsstelle ohne klassische Bankschalter eröffnet und probt damit die Zukunft des Bankwesens. Aus den „Schalter-Mitarbeitenden“ werden neu Gastgeber, welche Kunden begrüssen, die Bedürfnisse erfragen, bei Bedarf die Bedienung der Automaten erklären oder ein vertiefendes Gespräch mit dem Kundenberater vermitteln (siehe auch www.gkb.ch/digital).

Das grosse Potenzial einer durchdachten Digitalisierungsstrategie eröffnet sich Unternehmen, wenn sie bei der Konzeption nicht nur die Entwicklung neuer Angebote und die Erschliessung neuer Kundengruppen im Fokus haben, sondern auch das Automatisierungspotenzial berücksichtigen. So macht ein innovatives Marktangebot doppelt Sinn, wenn bei der Gestaltung der Lösungen das Prinzip des Straight Through Processing verfolgt wird. Unter Anwendung neuerer, kreativer Design-Methoden (bspw. „Design Thinking“, „Google Sprint“ usw.) werden durch die Einbindung relevanter Stakeholder in kurzer Zeit einfache, hoch-automatisierte Prozesse entwickelt. Damit können im Idealfall Medienbrüche und Schnittstellen (und somit Fehlerquellen) eliminiert, die Prozesskosten reduziert und die resultierende Lösung real time angeboten werden.

Die digitale Transformation bietet den Unternehmen also Chancen – auf der Ertrags- wie auch auf der Kostenseite. Als Kehrseite gilt es die Gefahren zu erkennen. So verursacht die digitale Transformation hohe Investitionskosten und zusätzliche Steuerungskomplexität. Start-ups versuchen, sich einen Teil der Wertschöpfungskette zu sichern und die bekannten „digitalen Riesen“ (Google, Amazon, Apple) dringen in die Märkte ein. Schliesslich gilt es zu beachten, dass die digitale Transformation auch im Arbeitsmarkt tiefgreifende Veränderungen hervorruft.

2. Substitutions- und Komplementäreffekt

Die digitale Transformation hat auf dem Arbeitsmarkt eine gegensätzliche Wirkung. Auf der einen Seite wirkt sie destruktiv, indem das Automatisierungspotenzial zahlreiche Berufsgruppen gefährdet. In einem ersten Schritt sind eher Berufe mit repetitivem Inhalt betroffen. In einem zweiten Schritt, wenn die Entwicklung der künstlichen Intelligenz voranschreitet, sind auch Sachbearbeiter-Funktionen gefährdet. So erledigt das mit künstlicher Intelligenz versehene Computersystem Watson von IBM in einem japanischen Versicherungsunternehmen bereits Aufgaben von Versicherungsexperten. Siehe www.ibm.com/watson.

Diesen Substitutionseffekt gilt es aufgrund seiner tiefgreifenden Wirkungen im Arbeitsmarkt aus makro-ökonomischer Perspektive zu betrachten. Verschiedene Studien gelangen zur Einschätzung, dass in den nächsten 20 Jahren jeder zweite Job nicht mehr von Menschen sondern von Maschinen, Systemen oder Robotern ausgeführt werden könnte (siehe die Studien von A.T. Kearney, Universität Oxford oder «ECO» von SRF für die Schweiz). Diese erste Phase der digitalen Transformation könnte zu einer steigenden Arbeitslosigkeit führen. Entschärft wird dieser Trend durch die demografische Entwicklung. In der westlichen Welt wandern in den nächsten 10 bis 20 Jahren die geburtenstärksten Jahrgänge in Massen in den Ruhestand ab. Parallel dazu stossen im Arbeitsmarkt nur noch halb so viele junge Arbeitskräfte nach. Die demografische Entwicklung wird somit die von der digitalen Transformation verursachten Umwälzungen mildern, jedoch aufgrund der Zeit beanspruchenden Anpassungsprozesse nicht aufheben. Folglich gilt es seitens Politik und Wirtschaft frühzeitig Lösungen zu diskutieren und einzuleiten (Stichworte: „Anpassung der Lehrpläne“, „Um-Qualifizierungsprogramme“ „Transaktionsbesteuerung“ zur Finanzierung eines „bedingungslosen Mindesteinkommens“ u.a.).

Auf Unternehmensebene liegt es an einer vorausschauenden Personalarbeit, anhand von Berufsfeldanalysen einzuschätzen, welche Funktionen in welchem Ausmass und in welcher zeitlichen Abfolge von der digitalen Transformation erfasst werden könnten. Die GKB reagiert auf diese Veränderungen, indem jede frei werdende Stelle im Rahmen eines Marketing- und Bewilligungskonzepts kritisch hinterfragt wird: Muss diese dringend wieder besetzt werden? Wie sieht das Anforderungsprofil heute aus? Wie in fünf Jahren? Was muss der oder die neue Mitarbeitende folglich mitbringen?

Auf der anderen Seite wirkt die digitale Transformation auf dem Arbeitsmarkt konstruktiv. Deloitte bestätigt in einer breit angelegten Untersuchung, dass die Automatisierung zwar Tätigkeiten ersetzt, verweist aber auf den positiven Gesamtbeschäftigungseffekt, wonach durch den technologischen Fortschritt stets mehr neue Tätigkeiten entstehen als verschwinden. Deloitte erwartet, dass in der Schweiz in den nächsten zehn Jahren netto gegen 300‘000 Stellen zusätzlich entstehen werden. Dabei kommt es zu einer Verschiebung innerhalb und zwischen Branchen. Als zukunftssicher gelten Berufe, bei denen Kreativität und die Interaktion zwischen Menschen sowie zwischen Menschen und Maschinen eine wichtige Rolle spielen.

Dieser sogenannte Komplementäreffekt schafft also nicht nur neue Stellen, sondern auch neue Berufsbilder. So hat die GKB in den vergangenen Jahren einerseits das Automatisierungspotenzial genutzt, um ihre Produktivität zu steigern. Andererseits hat sie neue Stellen in neuen Berufsbildern geschaffen (bspw. Multi Media Producer, Data Warehouse Analysten, Workflow Designer) – Berufsbilder, die in einer Regionalbank bislang nicht zu finden waren. Diese neuen Tätigkeiten sind im Expertenbereich angesiedelt und mit einem höheren Anforderungsprofil verbunden. Weil sowohl die etablierten Unternehmen wie auch Start-ups und die etablierten „Internet-Riesen“ (Google, Apple oder Facebook) im Arbeitsmarkt dieselben, höher qualifizierten Fachkräfte suchen, wird sich der Fachkräftemangel in absehbarer Zeit markant zuspitzen – und der viel zitierte „war for talents“ wird zur Realität.

3. New Work Transformation – Gestaltung der weichen Faktoren

Wenn die digitale Transformation Prozesse, Produkte, Dienstleistungen, Geschäftsmodelle und ganze Branchen verändert, wird sie auch zunehmend Einfluss auf die Arbeitswelt und auf die Zusammenarbeit in Unternehmen ausüben. Im Zusammenhang mit den sich verändernden Arbeitsformen und -bedingungen ist von der Arbeitswelt 4.0 oder auch von der New Work Transformation die Rede.

Die wachsende Abhängigkeit von mit zukunftsfähigen Kompetenzen versehenen Mitarbeitenden führt zu einem steigenden Bewusstsein um die Bedeutung der weichen Faktoren. Studien bestätigen, dass die Unternehmenskultur entweder ein Hindernis oder der stärkste Beschleuniger der digitalen Transformation ist (siehe die Studien von Capgemini, McKinsey oder Heike Bruch). Wollen Unternehmen also mit der digitalen Transformation nachhaltigen Markterfolg erzielen, gilt es die weichen Faktoren an die Anforderungen der Arbeitswelt 4.0 anzupassen. Im Folgenden werden die Themen skizziert, welche es zu berücksichtigen gilt:

  • Das Primat der permanenten Innovationskraft verlangt nach flacheren, agileren Organisationsformen. Steile Hierarchien, Arbeitssilos und schwerfällige Entscheidungswege werden den Anforderungen der sich beschleunigenden Digitalisierung - wie auch den Vorstellungen der in den Arbeitsmarkt drängenden Millennials - nicht mehr gerecht. Gefragt sind flexible, interagierende Einheiten, die sich zunehmend an temporären, netzwerk-artigen Zusammenarbeitsformen orientieren und nicht mehr durch steile, hierarchische Strukturen behindert werden. Unternehmen wie Zappos, Umantis oder Swisscom sammeln erste Erfahrungen mit führungslosen Organisationsformen („Holocracy“) oder teilautonomen Teams, die im Falle von Umantis ihre Vorgesetzten selber wählen. Teilweise trägt die digitale Transformation selber dazu bei, die organisatorischen Rahmenbedingungen zu schaffen, welche für die Arbeitswelt 4.0 erforderlich sind. Denn insbesondere grosse, manpower-lastige Verarbeitungseinheiten, die aufgrund ihres repetitiven Massengeschäfts für steile, vielstufige Hierarchiepyramiden besonders anfällig waren, werden durch die andauernden Automatisierungs- / Produktivitätsfortschritte ausgedünnt. Durch die stark rückläufige Anzahl benötigter Stellen reduziert sich die Anzahl Hierarchiestufen, wodurch sich ein weiterer Effekt der digitalen Transformation zeigt: das mittlere Management kann in hoch automatisierten Arbeitsthemen stark reduziert werden. Damit ebnet sich die digitale Transformation den Weg zu flacheren, agileren Strukturen quasi von innen heraus selber.

  • Agilere Organisationsformen erfordern Anpassungen in der Unternehmenskultur. Da von den Teams in der digitalen Transformation ein hohes Mass an mitunternehmerischem Denken und Handeln gefordert ist, wird Vertrauen wichtiger als Kontrolle. Weiter löst Fehlertoleranz die Risikoaversion ab, anstatt Perfektion wird Speed gesucht und statt Einzel- die Team-Performance gefördert usf. Auf der Mitarbeiterseite gilt es die Veränderungsbereitschaft durch permanente Kommunikation und Partizipation sicherzustellen. Basis hierfür ist eine Vorstellung, welche Strategie das Unternehmen einschlägt und an welchen Themen gearbeitet wird. Die GKB hat hierfür ihre Mitarbeitenden zur sogenannten „Go Digital Roadshow“ eingeladen. An verschiedenen Stationen wurden den Mitarbeitenden die neu entwickelten Lösungen vorgestellt (wie z.B. das neue Kundencenter im E-Banking, die neue GKB Mobile Banking App oder die Anwendung elektronischer Zahlungsmittel). Die Digitale Road Show soll fortan jährlich angeboten werden, damit die Mitarbeitenden die neuen Angebote sowie die digitale Reise verstehen, welche ihr Arbeitgeber einschlägt. Nur so kann der für die Mitgestaltung der Digital Road Map erforderliche „Digital Mindset“ heranwachsen.

  • Die Ausrüstung der Mitarbeitenden mit mobilen Endgeräten führt zur permanenten Verfügbarkeit von Informationen und Dokumenten und lässt die Grenzen von Büroarbeit und dem Mobile Office / Home Office zusehends verschwinden. Die Forderung nach örtlicher und zeitlicher Flexibilität („Flex-Time“) verändert jedoch nicht nur die technischen Voraussetzungen, sondern auch die Anforderungen an die Gestaltung des Arbeitsplatzes oder der Arbeitsumgebung. Google hat festgestellt, dass 80 Prozent der Innovationskraft ihrer Mitarbeitenden fernab des herkömmlichen Arbeitsplatzes entsteht. Folglich gilt es sich zu überlegen, wie man die Mitarbeitenden - wenn sie nicht operativ tätig sind - vom Arbeitsplatz weg bekommt und wie ein inspirierendes Umfeld gestaltet werden kann. Home Office scheint nicht die Lösung zu sein, da die für die Kreativität und Innovationskraft erforderlichen Synergieeffekte nicht im einsamen Büro zuhause, sondern durch den Austausch im Team entstehen. Ein Lösungsansatz könnte in unternehmensinternen „Co-Working Spaces“ zu finden sein. Josef/Back zeigen in ihrer Studie zum Thema Co-Working auf, dass sich für diese neue Form der Zusammenarbeit – die ursprünglich für Start-ups und die Freelancer-Bewegung gedacht war – auch immer mehr traditionelle Unternehmen interessieren. Sie erhoffen sich durch die Einrichtung solcher Räume, dass sich Mitarbeitende verschiedener Teams auf eine zufällige, flexible, ungezwungene, inspirierende Art und Weise treffen und austauschen. Aus diesen Begegnungen entstehen idealerweise neue Ideen und Innovationen (sog. „Serendipity“). Weiter sendet die Einrichtung eines Co-Working Spaces Signale ins Unternehmen, dass eine Vertrauenskultur gelebt wird und die New Work Transformation tatsächlich lanciert ist. So verstanden, bilden diese „Third Places“ eine Ergänzung zu den operativ geprägten Corporate Offices und zum Home Office. Voraussetzung bildet eine entsprechende Raumgestaltung mit Einrichtungen für kreatives Denken und Projektarbeit (Flipcharts, Beamer, Sofas, Round Tables, …).

  • Die Kulturentwicklung stellt schliesslich höhere Anforderungen an die Führung. Wenn von den Mitarbeitenden eine höhere Flexibilität, Kreativität, Selbstkompetenz und mitunternehmerisches Denken und Handeln gefordert wird, hat die alte Management-Vorstellung des „Command & Control“ seine Bedeutung verloren. Gefordert wird ein auf Leadership-Vorstellungen basierter Führungsstil, in welchem Vorgesetzte den Mitarbeitenden Vertrauen entgegen bringen, ihnen als Mentor zur Seite stehen und helfen, Sinn und Spass in der Tätigkeit zu finden. Weiter gewinnt die Entwicklungsperspektive der Mitarbeitenden stark an Bedeutung: Begriffe wie „Empowerment“ oder „Talent Management“ wandern in der Verantwortung vom Personalbereich in die Linienführung. So betrachtet bedeutet Leadership „Führen entlang der Menschen und ihren Potenzialen“ – bis hin zur Entwicklung von Führungseigenschaften und zur Übergabe von weit reichenden Entscheidungskompetenzen an die Mitarbeitenden. Auf Team- / Abteilungsebene verlagern sich die Anforderungen an die Führung hin zur Koordination von Ressourcen, Vernetzung von Kompetenzen, Priorisierung von Themen sowie Pflege des Team Spirits - welcher durch die Flexibilisierungs- und Dezentralisierungstendenzen schwieriger aufrecht zu erhalten ist. Kurzum: gefordert ist ein Übergang von „weniger Management zu mehr Leadership“ – mit Eigeninitiative und Engagement der Mitarbeitenden als anzustrebenden Eigenschaften.

4. Arbeitswelt 4.0 – Implikationen für die Personalarbeit

Die Verantwortlichen der Personalarbeit sehen sich im Übergang zur Arbeitswelt 4.0 ebenfalls mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Unternehmensvertreter erkennen einer Studie von Bruch/Block zufolge die Bedeutung von HRM als treibende Kraft in der New Work Transformation. HR hat zur Entwicklung der Unternehmenskultur und Steigerung der Führungsqualität im Unternehmen verstärkt die Rolle eines Change Agents wahrzunehmen.

Daneben gilt es in der Personalarbeit die HR-Themen, -Prozesse und –Instrumente an die Arbeitswelt 4.0 anzupassen:

  • Junge, qualifizierte Mitarbeitende werden in den nächsten Jahren zu einem knappen Gut. Auslöser dieser Entwicklung sind etablierte Unternehmen, welche ihre Wachstumsziele verfolgen und zunehmend Fachexperten benötigen. Hinzu kommen Start-ups und die „digitalen Riesen“ wie Google und Apple, die in den Schweizer Arbeitsmarkt dringen. Parallel dazu bricht die demografische Kurve ein. In einem solchen Arbeitsmarkt gewinnt die Arbeitgebermarke an Bedeutung, weil gerade junge, talentierte Mitarbeitende in hohem Masse darauf achten, ob die gelebten Werte von Unternehmen mit ihren Wertvorstellungen übereinstimmen. Eine starke Arbeitgebermarke hat also zu vermitteln, wofür ein Unternehmen als Arbeitgeber steht und was ein Talent von ihm erwarten kann. Im „Employer Branding“ lässt sich im Kontext der digitalen Transformation bei den eingesetzten Instrumenten eine Verlagerung von offline- zu online-Medien beobachten. Während früher Anzeigen in Printmedien dominierten, sind es heute Auftritte in den Social Media, auf Job- oder Bewertungsportalen (siehe zum Beispiel www.kununu.com/gkb) und Arbeitgeberseiten von Unternehmen, welche als Informations-/Kommunikationsplattformen an Bedeutung gewinnen. Siehe als Beispiel einer dynamisch aufgebauten, mobile-fähigen Jobseite www.gkb.ch/jobs.

  • In der Personalgewinnung verliert die passive und von Streuverlusten dominierte Stellenanzeige an Bedeutung. Die Direktansprache wird in einem ausgetrockneten Arbeitsmarkt zur effektivsten Recruiting-Methode. Basis für wirkungsvolles „active sourcing“ sind begeisterte Mitarbeitende, die ihren Arbeitgeber in ihren Netzwerken weiter empfehlen sowie mächtige Datenbanken, welche die Social Networks (wie Xing oder LinkedIn) nach den gesuchten Profilen absuchen, vergleichen und Hinweise auf geeignete Kandidaten liefern. In Bezug auf die Kandidaten achten erste Unternehmen – infolge der antizipierten Veränderungsgeschwindigkeit – tendenziell weniger auf herkömmliche Kompetenzen, sondern zusehends auf das Entwicklungspotenzial von Kandidaten. Im Wissen, dass eine zu besetzende Sachbearbeiter Funktion in zehn Jahren ein anderes Anforderungsprofil aufweisen dürfte oder von Systemen ausgeführt wird, gewinnt die Flexibilität, Lernfähigkeit und das Entwicklungspotenzial zulasten der langjährigen, statischen Expertise an Bedeutung.

  • Überhaupt werden in der Arbeitswelt 4.0 veränderte Ausprägungen bekannter Kompetenzen benötigt, die es insbesondere in der Personalentwicklung zu berücksichtigen gilt. Folgende Kompetenzen dürften künftig verstärkt nachgefragt werden: Eigenverantwortung, Problemlösungsfähigkeit, Teamfähigkeit, Flexibilität, Kreativität, mitunternehmerisches Denken und Handeln und Innovationskraft. Weiter hat die Personalentwicklung sicherzustellen, dass die bestehenden Mitarbeitenden im Umgang mit den neuen Technologien Schritt halten. Als Ziel sollte die Personalentwicklung die permanente Arbeitsmarktfähigkeit („Employability“) sämtlicher Mitarbeitenden im Fokus haben, da die von der digitalen Transformation geforderte Flexibilität von den Unternehmen mitunter auf die Mitarbeitenden übertragen werden dürfte. Weiter gilt es den Talent Management-Begriff weiter zu fassen, damit nicht nur die Top fünf Prozent der Belegschaft in isolierten Gefässen entwickelt, sondern die Talente im Unternehmen generell erfasst und gefördert werden. Eine weitere Herausforderung stellt sich der Personalentwicklung darin, dass es die infolge der zunehmenden Digitalisierung neu entwickelten Lernformen zu verfolgen und ggf. in den bestehenden Ausbildungsmix zu integrieren gilt (Stichworte: Virtuelle Seminare, Webinare, Content Sharing). Ein interessanter Ansatz bietet zudem die Idee des „umgekehrten Mentorings“: so ist beispielsweise vorstellbar, dass die in der Anwendung von Social Media geübten Millennials an Mittagssessions weniger affine Mitarbeitende an die neuen Medien heranführen.

  • Beim altüberlieferten Performance Management (Zielvorgabe, Leistungsbeurteilung) gilt es, den Übergang zu einem offeneren, flexibleren System sicher zu stellen. Denn in einem MbO-/Performance Management-Prozess werden typischerweise Anfang Jahr Ziele für das Folgejahr gesetzt, welche es dann von den Mitarbeitenden zu verfolgen gilt – auch wenn die Ziele aufgrund sich verändernder Bedingungen spätestens Mitte Jahr obsolet geworden sind. Und Anfang Jahr wird dann auf das vergangene Jahr zurück geschaut und „abgerechnet“. In moderneren Performance Leadership-Konzeptionen wird der Eigenverantwortung, den kürzeren Zyklen sowie der Entwicklungsperspektive der Mitarbeitenden verstärkt Rechnung getragen, indem bspw. Vierteljährliche Zielaktualisierungs-, Feedback- und Entwicklungsgespräche zum Zuge kommen. Unternehmen wie die Swisscom, die Zürcher Kantonalbank oder Deloitte sammeln bereits Erfahrungen mit erneuerten Systemen.

  • Bei der Personalbetreuung gilt es im Sinne eines HR Business Partners zu vermeiden, dass „neue Low Performer“ entstehen. Dazu zählen Mitarbeitende, die in ihrem angestammten Beruf über Jahre einen soliden Job erbracht haben – und nun von der digitalen Transformation überrascht und – im schlimmsten Szenario – nicht mehr gebraucht werden. Ein geschickte Handhabung der Fluktuation, eine rechtzeitige Neuorientierung oder Frühpensionierung helfen, Härtefälle und Sozialpläne zu vermeiden. technologische Unterstützung erhalten die Führungskräfte und Personalverantwortlichen künftig durch integrierte Portallösungen, welche aus Workflows, Datenbanken und integrierten Personalmanagementsystemen in der Cloud bestehen.

5. Fazit

Wir erleben eine Zeit, in welcher die digitale Transformation die Märkte und Branchen verändert. Nebst den technologischen Herausforderungen dringen Start-ups und die bekannten Internetriesen in bestehende Märkte ein. Diese neuen Player haben folgende Eigenschaften: Die radikale Orientierung am Kundennutzen sowie die Fähigkeit, neue technologische Möglichkeiten und Daten zu innovativen Lösungen zu vernetzen. Schliesslich springen sie direkt in die neue Arbeitswelt hinein, indem sie mit flachen Hierarchien, agilen Organisationsformen, einer innovationsfreundlichen, fehlertoleranten Unternehmenskultur und attraktiven Arbeitsbedingungen die Talente im Arbeitsmarkt ansprechen. So orientieren sich die Geschäftsmodelle dieser „Digital Players“ nicht mehr an einer auf bekannten Produkten basierenden Marke, sondern an permanenter Innovation. Basis dieses Wertschöpfungsmodells bildet somit die Kompetenz und das Engagement der Mitarbeitenden, was die Aufmerksamkeit in Unternehmen stärker auf die Gestaltung der weichen Faktoren lenkt. „Great People Management“ lautet denn auch das oberste Gebot von Google.

Studien des IFPM bestätigen die positiven Wirkungen neuer Arbeitsformen auf die Unternehmensleistung, welche sich in Wachstums- und Rentabilitätskennzahlen nachweisen lassen. Die Voraussetzungen, damit sich die positiven Effekte entfalten können, bilden weiche Faktoren, wie etwa eine sinnorientierte Führung, gelebte Kulturwerte, Empowerment und Selbstkompetenzen der Mitarbeitenden. Sind diese Voraussetzungen nicht gegeben, kehren sich die Experimente im Bereich moderner Arbeitsformen ins Gegenteil: weniger produktive Energie, Leistungseinbussen und ein Rückgang der Innovation sind die Folgen.

HR kann und muss in der digitalen Transformation eine strategisch bedeutsame Rolle einnehmen. Zum einen gilt es moderne, auf die Bedürfnisse der Zielgruppen abgestimmte Arbeitsbedingungen einzuführen, damit das Unternehmen im Arbeitsmarkt als attraktiver Arbeitgeber positioniert werden kann. Zum anderen hat HR im Unternehmen die Rolle des Change Agents wahrzunehmen, indem es die für die digitale Transformation hoch relevanten „weichen Themen“ in die strategische Diskussion einbringt, damit diese - im Gleichklang mit den harten Faktoren – gestaltet werden können.

About the author

Dr. Alex Villiger
Dr. Alex Villiger

Leiter Personal, Graubündner Kantonalbank

for Leadership Development, Employer Branding

aus der Wissenschaft und Unternehmensentwicklung kommend in die strategische HR-Welt rein gewachsen. Kombiniere die Welten der Forschung, Lehre und Praxis, insbesondere in der Gestaltung weicher Themen wie Kulturentwicklung, Talent Mgmt, Leadership, Employer Branding, Digitale Transformation.
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