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Barbara Simonsen MBA

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für kompetente Führung & stimmige Karriere

Führen außerhalb der Hierarchie: laterales Führen

pict rider / Fotolia.com

Verständigung, Macht und Vertrauen sind soziale Phänomene, die in der beruflichen Zusammenarbeit stets eine Rolle spielen – ob in formalen Organisationsstrukturen oder in hierarchieflachen Netzwerken.

Laterales Führen unterstützt die kooperative Zusammenarbeit in Unternehmen. Dieses Führungskonzept stellt gleichzeitig hohe Anforderungen an alle Akteure.

Kooperationen gelingen durch kluges und faires Zusammenspiel von Verständigungsprozessen, der geschickten Berücksichtigung von Machteinfluss sowie dem nachhaltigen Aufbau von Vertrauensbeziehungen.  

Neue Arbeitsformen der Zusammenarbeit 

Die Arbeitsformen der Zusammenarbeit in Unternehmen ändern sich und damit die Anforderungen an Führungskräfte: Sie müssen vermehrt in Netzwerken, flachen Hierarchien, in Matrixorganisationen oder quer zu Abteilungen und Funktionen zusammenarbeiten – öfters ohne legitimierte Weisungsbefugnisse.

Viele Akteure scheitern in solchen Situationen aufgrund ineffektiver und ineffizienter Abstimmungsprozesse; sie sind frustriert und können ihre Projekte nicht vorantreiben, keine Ergebnisse erzielen.

Es zeigt sich, dass diese Arbeitsweise erheblich anspruchsvoller ist

  • als das formale Zuweisen von Aufgaben,

  • das Durchsetzen von Entscheidungen mit Ansage,

  • das Beenden von Konflikten mit einem Machtwort oder

  • das Lösen von Koordinationsproblemen zwischen Abteilungen kraft hierarchischer Legitimation.

Erweiterte Handlungsoptionen werden benötigt

Viele Führungskräfte versuchen in solchen Konstellationen, ähnliche Methoden zur Lösung einzusetzen, so wie sie in hierarchischen Strukturen Einfluss nehmen – zum Beispiel …

• auf der persönlichen Ebene mit mehr Charisma und persönlicher Begeisterung.

• auf der Interaktionsebene mit stärkerem Fokus auf der Gesprächsführung, mit schlagfertigen Argumentationen, mit strategischer Verhandlungsführung, frühzeitiger Konfliktmoderation, regelmäßigem Feedback, mehr Beteiligung der Kollegen und Mitarbeiter.

• Auf der Organisationsebene wird versucht, stärker den Sinn des Unternehmens zu vermitteln, Ziele und Strategie besser zu vermitteln.

Dieses Handeln ist richtig und wichtig, aber es reicht nicht!

Erst das Führungskonzept „Laterales Führen“ bietet ein erweitertes Handlungsspektrum - ohne die formalen Strukturen eines Unternehmens oder einer Organisation grundlegend zu verändern, um - trotz unterschiedlicher Interessen und Ansprüche, trotz lokaler Rationalitäten und vor allem trotz fehlender Positionsautorität der Führungskräfte – Handlungsfähigkeit und gute Ergebnisse zu erreichen.

Der Begriff der lateralen Führung mag auf den ersten Blick verwirren, denn er macht deutlich, welch widersprüchlichen Dimensionen bei diesem Konzept in Einklang zu bringen sind: Das Führungsprinzip bleibt im Grunde bestehen – jedoch nicht von oben nach unten – sondern horizontal zur Seite hin. Die Einflussnahme berücksichtigt jedoch explizit wichtige soziale Phänomene, und die Lenkung wird den Anforderungen der Zusammenarbeit angepasst.

Anwendungsfelder lateraler Führung

Zum Beispiel …

o bei teamübergreifenden Prozessketten

o bei abteilungsübergreifender Projektarbeit – ohne Weisungsbefugnis der Projektleitung, z.B. Scrumprojekte

o in virtuellen Teams, Stabstellen, gemischten Führungsteams / Shared Leadership

o bei Abstimmungsprozessen zwischen unterschiedlichen Bereichen / Abteilungen

o in Startups, Matrixorganisationen

o in Kooperationsbeziehungen von Netzwerken

Dort, wo die Selbstorganisation von Teams in Arbeitsprozessen eine immer größer werdende Rolle spielt, ist laterales Führen aus dem Führungsalltag mittlerweile fast nicht mehr wegzudenken:

Historie der lateralen Führung

Schon in den 1950er Jahren wurde nebst der klassischen Führung „von oben nach unten“ auch diejenige „von unten nach oben“ beziehungsweise „zur Seite“ beschrieben. Letztere wurde als laterale Beziehung oder laterale Kooperationsbeziehung bezeichnet. Heutzutage fallen auch kooperative Netzwerke oder Shared Leadership in diese Begriffskategorie.

In Deutschland ist es vor allem Stefan Kühl, einem Organisationssoziologen, zu verdanken, der die Wirk- und Anwendungsweise lateraler Führung wesentlich geprägt hat.

Ziel und Grundkonzept lateraler Führung

Das Ziel des lateralen Führens liegt in der kooperativen Zusammenarbeit, um – wie in allen wirtschaftlichen Unternehmen – gemeinsam Aufgaben zu bewältigen, Produktivität, Effizienz und Effektivität zu sichern.

Während in der hierarchischen Zusammenarbeit die Abläufe und Strukturen stark formalisiert sind (zum Beispiel durch Organigramm, Weisungsrecht, Arbeitsvertrag, Zielvereinbarungsgespräche), sind dennoch „im Schatten“ der Hierarchie sowie in hierarchiefreien Organisationen drei Formen der Einflussnahme zu finden, die unterschwellig verlaufen. 

Diese Mechanismen betreffen Verständigung, Macht und Vertrauen.

• Prozesse zur Verständigung, zur Kommunikation und zum Dialog bilden eine grundlegende Basis in der Zusammenarbeit.

• Zwischen Menschen und Gruppen entwickeln sich stets Vertrauensverhältnisse

• und darüber hinaus unterschiedlich ausgeprägtes Machtverhalten.

Das Grundkonzept des lateralen Führens berücksichtigt diese drei Dimensionen und lenkt gezielt die Prozesse der Verständigung, Macht und Vertrauensbildung.

Kooperative Zusammenarbeit günstig beeinflussen

In der lateralen Führung werden die Mechanismen der Verständigung, der Macht und des Vertrauens zum Gelingen der Zusammenarbeit genutzt:

o Verständigung: Durch das Verstehen der Sichtweisen des Gegenübers wird die eigene Perspektive erweitert. Durch neue Blickwinkel erschließt sich ein größeres Handlungsspektrum. Gemeinsame Abstimmungs- und Aushandlungsprozesse führen zu Lösungen unter Berücksichtigung der Interessen aller beteiligten Akteure.

o Macht entsteht in der lateralen Führung nicht durch Hierarchie, sondern wird als Fähigkeit betrachtet, ein bestimmtes Verhalten zu erzeugen, welches für die kooperative Zusammenarbeit von Bedeutung ist. Mit dem Einfluss von Macht sensibel umzugehen, gehört zur Kunst der lateralen Führung. Dazu dienen informelle Kommunikation, Expertenwissen und der Kontakte.

o Vertrauen entwickelt sich zu Beginn durch Vertrauensvorschuss trotz unsicherer Situationen. Vertrauensverhältnisse entfalten sich zudem durch Berechenbarkeit im Handeln, durch Risikominimierung und der Erwartung beziehungsweise durch die Sicherheit, dass Vertrauen erwidert wird.

Zusammenhänge von Verständigung, Macht und Vertrauen 

Alle drei Dimensionen greifen ineinander, wechseln sich ab, ersetzen sich teilweise beziehungsweise unterstützen oder behindern sich gegenseitig.

Einige Beispiele:

• Besteht ein gutes Vertrauensverhältnis unter den kooperativen Partnern, wird auch der Dialog leichter. Die Bereitschaft wird größer, unterschiedliche Meinungen auszutauschen. Denn: Wer sich vertraut, muss nicht alle Details kennen.

• Wenn Offenheit ausgenutzt und das Wissen um die Schwächen des Gegenübers zu Machtspielen genutzt wird, wird die Vertrauensbeziehung gestört.

• Um Vertrauen aufzubauen, ist das Durchsetzen nur der eigenen Interessen sehr ungünstig und nicht zielführend.

• Der Einsatz von Expertenwissen kann von Nutzen sein, um andere zu Verhandlungen zu bewegen.

• In der kooperativen Zusammenarbeit ist oft nicht erkennbar, welcher der Mechanismen momentan am stärksten wirkt. Oft steht einer im Vordergrund, um zu einem anderen Zeitpunkt wieder in den Hintergrund zu treten.

• Je nach Branche, Unternehmenskultur oder Zeitgeist wird einem der drei Mechanismen mehr Bedeutung zugemessen. 

• Grundsätzlich muss durch genaue Analyse und Bewertung definiert werden, welche Wirkung für den Erfolg der Kooperation vordringlich benötigt wird und worauf der Fokus gelegt werden soll.  - Es gibt keine für alle Unternehmen richtige Mischung der drei Mechanismen!

• Falls ein Stillstand oder ein Widerstand in der kooperativen Zusammenarbeit eintritt, muss nach Möglichkeiten gesucht werden, wie die gewünschte Wirkung auf anderre Weise erreicht wird. Dies kann zum Beispiel bedeuten, bei festgefahrenem Machtspiel einen Perspektivenwechsel einzuleiten, um neue Denkweisen zu ermöglichen – unter anderem durch den Austausch auf der Metaebene.

Analyse und Interventionen

Um die Prozesse und Mechanismen gezielt lenken zu können, braucht es im ersten Schritt eine gute Analyse der organisationalen Situation.

Fragestellungen, die unter anderen beantwortet werden müssen: Welche Denkmuster lassen sich beim Gegenüber erkennen? Welche Machtquellen werden eingesetzt? Welche Verständigungskanäle werden benutzt? Welche Auffassungen werden vertreten? Welche Ziele sind gesetzt? Usw.

Auch die Instrumente zur Intervention und Aktion werden je nach Bewertung der Situation und hinsichtlich der Wirkung gewählt:

o Zur Verständigung: Fragen stellen, aktives Zuhören, Pro-Contra-Debatten, Verhalten im Konfliktfall

o Zur Machtgestaltung: gemeinsames Ziel definieren, konkretes Wissen und Informationen weitergeben

o Zum Vertrauensaufbau: Möglichkeiten des Kennenlernens schaffen, Regeln der Zusammenarbeit und Kooperation erstellen, gemeinsame Werte definieren

Erfolgsfaktoren lateraler Führung

Für das Gelingen der kooperativen Zusammenarbeit wird ein kluges und faires Zusammenspiel aus Verständigungsprozessen, Machtgestaltung und Vertrauensbeziehungen benötigt. Die Führungskraft und alle Teammitglieder sind für die Gestaltung verantwortlich.

Jedes Unternehmen, jede Abteilung und jedes Team muss individuell vorgehen: die Situation auf dem Hintergrund der Organisation und der Aufgabenstellung präzise analysieren und geeignete Aktionsmaßnahmen zur Steuerung der Kooperation wählen.

Zum persönlichen Rüstzeug einer Führungskraft, die im Spannungsfeld lateraler Führung agiert, gehört zwingend die Klarheit der eigenen Rolle: Was ist mir wichtig? Was wird von mir erwartet? Wie gestalte ich meine Rolle?

Literaturhinweise

  • Geschwill, Roland, Nieswandt, Martina (2016), Laterales Management: Das Erfolgsprinzip für Unternehmen im digitalen Zeitalter, Springer Verlag Wiesbaden
  • Gloger, Boris, Rösner, Dieter (2014), Selbstorganisation braucht Führung: Die einfachen Geheimnisse agilen Managements, Carl-Hanser Verlag München
  • Kühl, Stefan, Schnelle, Thomas (2009), Führen ohne Hierarchie: Macht, Vertrauen und Verständigung im Prozess des Lateralen Führens, In: OrganisationsEntwicklung 02/2009, S. 51 – 60
  • Kühl, Stefan, Matthiesen, Kai (2012), Wenn man mit Hierarchie nicht weiterkommt: Zur Weiterentwicklung des Konzepts des Lateralen Führens, In: Grote, Sven (Hrsg.) (2012), Die Zukunft der Führung, Springer Verlag Berlin, Heidelberg, S. 531 – 556
  • Kühl, Stefan (2016), Führen ohne Hierarchie: Macht, Vertrauen und Verständigung im Konzept des Lateralen Führens, In: Geramanis, Olaf, Hermann, Kristina (Hrsg.), Führen in ungewissen Zeiten: Impulse, Konzepte und Praxisbeispiele, Springer Verlag Wiesbaden, S. 251 – 264
  • Kühl, Stefan (2017), Laterales Führen: Eine kurze organisationstheoretisch informierte Handreichung, Springer Verlag Wiesbaden
  • Stöwe, Christian, Keromosemito, Lara (2013), Führen ohne Hierarchie – Laterale Führung: Wie Sie ohne Vorgesetztenfunktion Teams motivieren, kritische Gespräche führen, Konflikte lösen, 2.Auflage, Springer Verlag Wiesbaden

Über den Autor

Barbara Simonsen MBA
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Führung & Karriere: Karriereeinstieg, Karriereplanung, Übergang in Ruhestand, www.simonsen-management.de

für kompetente Führung & stimmige Karriere

Ich unterstütze Sie als Coach & Beraterin, schwierige Situationen und Übergänge zu meistern: Einstieg in die Karriere, schwierige Führungssituationen, Entwicklung der Berufslaufbahn, Übergang in den Ruhestand. Zudem bin ich Moderatorin für große Anlässe mit Zukunftswerkstatt, World Café, OpenSpace.
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