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Ivo Bättig

Ivo Bättig

für Responsive Organisations

Gedanken zu Zutaten, Kritik und Vergleiche im Kontext von Responsive/Holacracy

_Alicja_ auf pixbay (CC0 Creative Commons)
Äpfel mit Birnen vergleichen

So,… ich habe schon lange nix mehr zum Thema Responsive geschrieben, doch dass heisst nicht, dass ich dazu nicht aktiv war :-).

Inzwischen habe ich mehr als 30 Inspirations/Praxis-Referate und Workshops zu dem Thema gehalten/gemacht und letzte Woche war ich erneut als Holacracy-Coach an einem Holacracy-Training (mit Brian himself ;-)) - und immer wieder führe ich bei dieser Gelegenheit viele wertvolle Gespräche zu dem Thema Responsive/Holacracy. Die besprochenen Themen sind oft ähnlich und daher habe ich mir nun die Zeit genommen ein paar dieser Inhalte und Gedanken festzuhalten. Nicht umfassend, sondern kurz und bündig.

Drei Zutaten für zukünftige Arbeit und Organisation

Grundsätzlich bin ich überzeugt, dass in jeder Gruppierung von Zusammenarbeit klar sein muss wer entscheidet - also, ja es braucht Hierarchien, doch dass dies einzelnen Personen vorbehalten sein soll und diese dadurch gegenüber anderen Personen “höher” gestellt sind (personifizierte Hierarchie), ist ein Modell, welches unsere Wissensgesellschaft nicht mehr will und braucht.

Damit dies funktionieren kann braucht es vier Dinge: 

  • Einen gemeinsamen Sinn & Zweck (warum gibt es uns)
  • Klarheit wer entscheidet
  • Transparenz damit alle bei Bedarf die notwendigen Informationen haben
  • Regeln wie die Arbeit in Form von Rollen und Verantwortlichkeiten stetig und in kleinen Schritten dem Bedarf (Markt/Kunde) angepasst werden kann

Mittel zum Zweck und Kritik an Holacracy

Ob das Ding nun Holacracy, Soziokratie oder Weiss-Nicht-Wie heisst ist aus meiner (und zugegeben dazu zu wenig ausgebildeter) Sicht nicht entscheidend - es ist Mittel zum Zweck unsere veralteten Denkstrukturen zu Arbeit und Organisation zu durchbrechen. Ich selbst bevorzuge dabei ein klar dokumentiertes Modell wie Holacracy. Die drei üblichen Kritikpunkte zu diesem System sind in der Regel der fehlende Mensch, die Rigidität und das Vermarktungsmodell. Kurz meine Meinung dazu:

  • Der fehlende Mensch: ja der Mensch bekommt im Holacracy-Modell nicht die nötige Aufmerksamkeit - doch das hat auch niemand behauptet, d.h. das System per se deckt dies nicht ab. Doch wenn ich es ja schon weiss, dann kann ich entsprechende Massnahmen definieren, damit diese zentrale Komponente in einem Transformationsprozess das richtige und wichtige Gewicht bekommt
  • Die Rigidität: das Holacracy-Modell wird häufig als starr bezeichnet. Ich kann dies verstehen, denn so fühlt es sich Anfangs auch an. Doch mit der Zeit wird klar, dass es einfach klare, und zu Anfangs ungewohnte, Regeln sind, welche sich jedoch beliebig durch einen klaren definierten Prozess verändern lassen. Ich habe da enormen Gestaltungsfreiraum als Organisation.
  • Das Vermarktungsmodell: als nutzende Firma spüre ich kaum was davon (ausser die Trainings, welche nicht günstig, dafür sehr gut sind). Als beratende Firma ist das Modell etwas umständlich und noch nicht auf die aktuell grosse Nachfrage ausgerichtet

Modellkriege

Jeglichen Streit um die Modell (oft unter Organisationsberatern) ist hinderlich für die wichtige Veränderung. Mir ist in diesem Zusammenhang nicht wichtig wer was von wem abgeschaut hat (ja ich finde kopieren/klauen auch nicht gut). Ich finde den Ansatz das passende Modell für jeden Kunden zu entwickeln nicht sinnvoll. Warum soll jede Firma so speziell sein, dass sie ihr individuelles Modell braucht - ich überleg mir lieber wie Arbeit in meiner Organisation gestaltet werden soll und dies mit der Konsequenz, dass nicht jeder Mitarbeiter für meine Organisation passt.

Neulich hat an einer Konferenz ein Organisationsberater gegenüber mir offen zugegeben, dass halt Modelle weniger attraktiv für sein Business-Modell sind - lieber für jeden Kunden ein Individualmodell entwickeln und sich dadurch langfristig Aufträge sichern.

Die Transformation in ein neues Organisationsmodell ist schwierig - aus meiner Sicht hilft dabei ein neuer Fixpunkt (ein definiertes Modell) - lieber mit einem klaren Modell starten und dies beliebig anpassen als eine Individuallösung, welche niemand anders verstehen wird.

Äpfel mit Birnen vergleichen oder SAFe als Savior

Ein anderes Thema, welches ich auch vermehrt höre ist, dass die Organisation nun SAFe einführt und sich dadurch das Thema responsive Organisation erledigt hat. SAFe geht jedoch das Thema Zusammenarbeit nicht in den Grundsätzen an. SAFe & Co sind tolle Methoden zur Projektumsetzung und/oder Arbeitsorganisation, doch diese agile Methoden sind selber nicht agil, d.h. ich habe damit immer noch keinen Prozess, um meine Organisation in stetig kleinen Schritten zu verändern - und die personifizierten Hierarchien werde ich damit auch nicht los. Nebst der aufwendigen Einführung eines Modells wie SAFe bleibt verständlicherweise dann auch keine Zeit mehr sich den tiefgreifenderen Themen zu widmen - dem Chef soll es ja recht sein ;-). Ah übrigens, ich habe nix gegen Chefs, ich habe viele gute Chefs erlebt und war hoffentlich für viele auch ein guter Chef :-) - doch es gilt um zu denken - sich zu überlegen wie das Modell der Zukunft aussieht - und das kann doch nicht unser heutiges Chef-Modell sein, nicht? Dieses ist doch oft zu zentral, zu langsam, zu stark personifiziert, zu intransparent und zu stark politischen Machtspielen ausgesetzt.

So, dies waren Mal wieder ein paar Gedankenfetzen - ohne viel Struktur, aber als Potpourri der aktuellen Themen, zu welchen ich aktuell häufig Gespräche führe (nebst wie bezahlt ihr Löhne und wie viele Mitarbeitende haben euch seit der Einführung von Holacracy verlassen ;-)). Generell stosse ich mit dem Thema auf sehr viel Interesse - insbesondere freut mich, dass sich viele Unternehmer mit dem Thema beschäftigen und Willens sind grundsätzlich in der Gesellschaft dadurch was zu verändern - keep on going ;-)

Mache nächste Schritte und profitiere von den Tipps aus der Praxis aus der Serie "Holacracy-Praxis" in a nutshell

Teil 1

  • Sachen lernen und entlernen
  • Los lassen
  • Maturitätsfrage
  • Prozess & Kultur

Teil 2

  • Schnittstellen
  • Keine Chefs, also keine Leaders?
  • Reale Rollen und Spannungen
  • Verlässlichkeit & Anpassungsfähigkeit

Teil 3

  • Die Macht der kleinen Schritte
  • Rollenbasierte Unternehmenssoftware
  • Reason Why
  • Spannungen

Teil 4

  • Vorschläge sind per se gültig
  • Ausprobieren
  • ...noch was zu Sinn & Zweck

Teil 5

  • Eine längere Reise
  • Dürfen heisst nicht immer Sollen
  • Nicht welches System passt, sondern was will ich als Firma erreichen

Teil 6

  • Geschehen lassen
  • Kein Gärtchen denken
  • Umgekehrte Beweislage

Über den Autor

Ivo Bättig
Ivo Bättig

Partner, Unic

für Responsive Organisations

Seit Jahren in "klassischen" Führungsfunktionen unterwegs und stets mit Fragen der Organisations- und Unternehmensentwicklung beschäftigt. Heute Partner bei Unic und überzeugt, dass die Digitale Transformation mehr als neue Technologien braucht - es gilt Organisationen und Arbeit anders zu leben.
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