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Ivo Bättig

Ivo Bättig

für Responsive Organisations

Holacracy-Praxis in a nutshell - Teil 2

Ein paar sportliche Unicler bildern Kreise :-)

Ein paar weitere wichtige Erkenntnisse aus unserer (Unic) Holacracy-Praxis in Kürze. Dies soll einen Einblick in diese grosse Veränderung geben und auch Fragen/Meinungen aufbringen, welche es in der neuen Organisation- und Arbeitsform zu diskutieren und lösen gilt.

Schnittstellen

Offensichtlich haben nicht alle rund um einem herum eine Responsive Organisation. Für die "Kompatibilität" zur "Aussenwelt" (Kunden, Partner, Nicht-Responsive-Bereiche im gleichen Unternehmen) braucht es Ideen zu den Schnittstellen. Es gilt zu überlegen welche Arbeit getan werden muss, um dies dann in dedizierten Rollen abzubilden. Manche Dinge müssen dabei gemäss Vorgaben von "Aussen" praktisch 1:1 gemacht werden, andere Dinge können "Innen" anders gelöst werden, jedoch dann gegen "Aussen" anders abgebildet werden. 

Beispielsweise (Fall "Nicht-Responsive-Bereiche im gleichen Unternehmen") braucht es in einem Unternehmen für alle Mitarbeitenden eine Beurteilung (Vorgabe von "Aussen"), doch niemand bestimmt, dass dies nicht durch ein gegenseitiges Feedback entstehen darf. Ein anderes Beispiel (Fall "Kunde") wäre der Eskalationsfall bei einem Projekt wo der Kunde den "Chef" sehen will - häufig braucht er jedoch nicht den "Chef" sondern jemanden der die Kompetenz hat über Vertragskomponenten/Bezahlungen zu entscheiden - also braucht es eine entsprechende Rolle und Besetzung.

Keine Chefs, also keine Leaders?

Nein! Es braucht umso mehr Leaders in einer Selbstorganisation. Die Leaderthemen sind nicht mehr auf Managers/Chef verordnet und ohne diese Tätigkeiten würde ein Responsives System keine Wirkung zeigen. Keine Führungskräfte heisst also nicht keine Leadership - es braucht Leaders, Pushers, Enablers, Energizers, Rainmakers - umso mehr.

Reale Rollen und Spannungen

Wir sind uns gewohnt uns unabhängig unserer Verantwortlichkeiten zu Vielem zu äussern. In einem rollenbasierten System geht es darum sich seiner Rollen (und dem Sinn & Zweck) bewusster zu werden und stärker aus dieser Perspektive zu agieren. D.h. umgekehrt auch, dass ich mich nicht mehr zu allem äussern muss, nur damit ich was gesagt/gemacht habe. 

Es geht auch darum sich zu überlegen, ob es sich um reale Spannungen (Spannung = etwas was man tun könnte, um den Sinn & Zweck der Rolle noch besser zu erfüllen oder etwas das nicht funktioniert) handelt oder eine reine Befürchtung oder ein theoretisches Szenario. Ich habe ein System, welches ich schnell und stetig anpassen kann und muss somit nicht mehr für alle möglichen Eventualitäten vorsorgen (d.h. nicht in Szenarien zu denken und strategisch vorzugehen - aber zu dem vielleicht ein andermal).

Verlässlichkeit & Anpassungsfähigkeit

Dass wir Verlässlichkeit brauchen ist uns seit längerem klar - auch ein Grund warum wir uns viel um Prozesse kümmern. Dies gilt es auch nach wie vor im Auge zu behalten, d.h. die Verlässlichkeit einer Firma bleibt ein gewichtiger Erfolgsfaktor. Doch nun kommen immer mehr Bedürfnisse in Richtung Anpassungsfähigkeit (manchmal auch einfach mit Agilität beschrieben) auf. Wir müssen uns schneller, flexibler und kontinuierlich den immer rascher veränderbaren Marktbedürfnissen anpassen. 

Die beiden Bedürfnisse Verlässlichkeit und Anpassungsfähigkeit stehen jedoch teilweise im Gegensatz - es gilt quasi die Quadratur des Kreises zu lösen. Nach meinen bisherigen Erfahrungen kann Holacracy hier einen guten Mix kreieren: wir haben nach wie vor klar definierte Prozesse, jedoch ein System, welches sich stetig in kleinen Schritten flexibel anpassen lässt.

Über den Autor

Ivo Bättig
Ivo Bättig

Partner, Unic

für Responsive Organisations

Seit Jahren in "klassischen" Führungsfunktionen unterwegs und stets mit Fragen der Organisations- und Unternehmensentwicklung beschäftigt. Heute Partner bei Unic und überzeugt, dass die Digitale Transformation mehr als neue Technologien braucht - es gilt Organisationen und Arbeit anders zu leben.
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