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Dr. Winfried Felser

Dr. Winfried Felser

für Business4.0, Transformation jenseits Digital

Ein Tag für Aufbruch in Richtung Business 4.0 und dann noch für einen Hidden Champion?

In 5 Schritte zu Business 4.0

In diesem Eröffnungsbeitrag wird als START einer Serie zur Digitalisierung ein RAHMEN vorgestellt, um an einem Tag den Aufbruch eines Unternehmen des Mittelstands ("Hidden Champion") in Richtung "Business 4.0" zu unterstützen. Das klingt eigentlich überambitioniert. Es ist dennoch wahr. Ein 15 köpfiges, internationales Führungsteam eines Hidden Champions nutzte einen solchen Rahmen, um das eigene Business Modell fundamental neu auszurichten. Dieser Rahmen integriert dabei wenig originell kompakt "Best-Of-Breed"-Konzepte für die Digitalisierung, die dann in  WEITEREN Beiträgen erläutert werden. Auch wenn der Hype "Digitalisierung" neu ist, hilft oft "Altbekanntes" bzw. auch "Altbewährtes". Entscheidend sind weniger methodische Schein-Innovationen, sondern vor allem ein fundamentales Neudenken und -gestalten unserer Ökonomie. Das aber ist wirklich entscheidend. "Digitalisierung" ist eben nicht einfach neue  "IT" oder "Automatisierung" ...

Dazu (Neudenken & Neugestalten) zwei Zitate vorweg aus der Diskussion zu diesem Beitrag:

"Funktionsorientierte Strukturen, Business- und Geschäftsmodelle werden nach und nach durch interdisziplinäre, hierarchiearme Netzwerke abgelöst. Dazu muss nun die Führungsstruktur auf den Prüfstand. Ein neuer Wertekanon (sprich: "Mind Set") gilt es nun in den Köpfen der Teams zu verankern. (Professor Günther H. Schust in der Diskussion, s.u.)

"Wie kommen wir weg von einer Fehlerkultur, in der Fehlentscheidungen vermieden werden mussten, hin zu einer echten "Lernkultur" wo wir etwas Neues ausprobieren müssen? Man sollte durchaus hier anfangen, wenn man über die digitale Transition redet." (Andreas G. Wittler, in der Diskussion, s.u.)

Vor dem eigentlichen Text eine kurze Klarstellung, die man auch überlesen kann:

0. Klarstellung vorweg: Hier Rahmen vs. reale Transformation

Vielleicht überliest der ein oder andere das Abstract am Anfang dieses Beitrags (s. Kommentare unten), daher sei eine gewisse Redundanz erlaubt: Dieser Eröffnungsbeitrag thematisiert einen RAHMEN für ein eintägiges Kick-Off in Richtung "Industrie 4.0", wie er real von einem internationalen Führungsteam eines Hidden Champions genutzt wurde. Dafür nennt der Beitrag wichtige innovative Methoden, die im Rahmen dieses Workshops (#DayOne) vorgestellt und angewandt wurden und definiert auf Basis bewerter Vorgehensmodelle (s.u.) eine weitgehend kanonische Hülle.

Bld 1: Wer fleißig ist, darf beliebig umfangreiche konkrete CANVAS-Modelle erarbeiten, ab DayTwo!

Dass ein Hidden Champions so eine kompakte Herausforderung wünscht und erfolgreich meistert, ist beeindruckend! Natürlich können zu diesem Rahmen und den Methoden nicht alle Ergebnisse an einem Tag erarbeitet werden. Daher erfolgt die eigentliche Vertiefung = Resultate II, s. Grafik, ab #DayTwo oder - wie es das Team des Hidden Champions formulierte - #NextWeeek ! Zudem können in diesem Beitrag natürlich noch nicht alle Best-Of-Breed-Methoden im Detail vorgestellt werden, daher werden diese in Nachfolgebeiträgen erläutert. Das ist eigentlich selbstverständlich. 

Und natürlich muss man (Zitat unten) bei einer danach erfolgenden Transformation Mitarbeiter "mitnehmen" (Ich bervorzuge eigentlich partizipativere Begriffe als "Mitnahmen"). Aber auch das ist natürlich nicht Inhalt eines Kick-Off-Workshops und dieses Beitrags.

Und natürlich hat der Autor dieses Beitrags umfangreiche Transformationen von enormer Komplexität als Berater und stellvertretender Leiter eines Fraunhofer-AZ im ganzen Spektrum von Unternehmen > 500 gemeistert (sonst waren wir zu teuer) und das nicht erst im Jahr 2018, sondern ab 1996. So realisierten wir z.B. lange vor dem Industrie 4.0-Projekt für eines der größten DAX-Unternehmen ein Projekt, das mit Predictive Analytics (Zukunftsprognosen) von Produktionsmengen in komplexen Logistik-Netzwerken Millionen sparte. Einen mittelständischen Marktführer der Möbelindustrie transformierten wir komplett in Richtung einer umfasssenden Individualisierungsfähigkeit - von den Bestellschlüsseln über Stücklistenkonzepte, innovative Produktkonfiguratoren bis hin zum  Anpassen der Produktion. Über diese Projekte wird später berichtet werden.

Um die Darstellung komplexter Projekte geht es hier bzw. in diesem Beitrag aber auch nicht!

Hier geht es NUR UM EINEN RAHMEN, der dann erst    SPÄTER VERTIEFT + an Beispielen KONKRETISIERT wird.

So weit vorweg zum Abgleich der Erwartungshaltung!

Nun ENDLICH zum eigentliche  Text (mit Entschuldigung für die Verzögerung)!

1. Digitale Konzerne - nicht alles Gold, was glänzt!

In den Medien scheint es klar, wenn die Digitalisierung diskutiert wird: Hier Konzerne "hui", da Mittelstand "pfui". Das scheinen auch viele Studien zu belegen, wobei manchmal die Autorenschaft - Technologieanbieter oder Beratungen - natürlich ein kritisches Hinterfragen sinnvoll erscheinen lässt. Aber in der Tat: Viele Konzerne Deutschlands sind im digitalen Aufbruch. Da, wo früher Innovationen aus dem silikonen Tal geringgeschätzt wurden ("wir haben doch das Auto erfunden"), wurden mittlerweile Heerscharen von Pilgern über den Teich geschickt, um sich an den vielen Gadgets und inspirierenden Büros und disruptiven Vordenkern der Zukunft zu erfreuen. Mehr noch: Auch äußerlich passt man sich dem Spirit Kaliforniens an und aus der CeBIT wird eine niedersächsische Variante von South by Southwest und seriöse deutsche Automobil-Chefs tragen gerne Straußenleder-Stiefel und Cowboy-Hüte. Köpfe wie Dieter Zetsche haben den Mind Change für sich und ihre Organisation vorbildlich realisiert. Das gilt aber keineswegs für alle ...

An anderer Stelle hat der Autor dieses Beitrags digitale Cargo-Kulte kritisiert wie z.B. Digitale Labs ohne Skalierung oder eine reine effizienz- und technologieorientierte Optimierung der alten Logik. Nicht alle Konzernchefs können so überzeugende Ergebnisse vorweisen wie Zetsche. Ein "zu kurz gesprungen" beruhigt intern und extern, sichert aber nicht nachhaltig die Überlebensfähigkeit. Ein bißchen IT-Optimierung oder mehr Automatisierung ist eben wie ein Lab keine Digitalisierung.

Bild 2: Digitale Cargo-Kulte versus reale Trannsformation

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2. Der Mittelstand ist anders -manchmal Gott sei Dank!

Solche "Vorbilder" erzeugen Skepsis bei einem Mittelstand, der sich Pseudo-Aktionen nicht leisten kann. Und trotzdem wundert sich die mediale Öffentlichkeit, warum der Mittelstand nicht von drohenden Endzeit-Szenarien oder "motivierenden" Appellen bewegen lässt. #AnalogLäuft ist ein Erklärungsmodell, #WhereIsTheBeef ein anderes. Noch sind Deutschlands mittelständische Unternehmen oft zu erfolgreich und sehen keinen Nutzen. Aber u.U. ist auch die An-Sprache nicht ideal:

"Ihr müsst euch ändern. Ihr müsst ... Ihr müsst ...        Wirkung zeigt dies bislang kaum. Warum auch? Denn wie wirken diese Appelle anders als angsteinflößend, verunsichernd und kränkend? ... Warum sollte sich irgendjemand zum digitalen Pionier aufschwingen, wenn viele andere Optionen weit besseren Lohn versprechen ... Erfolge wird die Digitalisierung in Deutschland erst haben, wenn wir uns ernsthaft mit ihren motivatorischen Aspekten auseinandersetzen. ...

... so Christoph Keese in Digital Human von Bettina Volkens und Kai Anderson .

Anstatt an eine vermeintliche Pflicht zu appelieren, sollte man vielleicht lieber Chancen deutlich machen. Vielleicht sollte man sich aber auch einfach bewusst werden, dass der Mittellstand, gerade auch in Deutschland, anders ist und das ist - zum Teil zumindest - auch gut so, wenn er z.B. nicht auf gut Glück in Technologie investiert ohne klaren ROI. Zum Teil müssen aber auch Engpässen berücksichtigt werden, die Konzerne nicht haben. Wenn der Mittelstand anders ist, dann brauchen wir ein anderes Vorgehen für die digitale Transformation. Für den Mittelstand stellen sich zwei Herausforderungen:  Zum einen gilt es methodische / systemische / ... Schwächen auszugleichen, die gegenüber Konzernen bestehen. Zum anderen gilt es aber vor allem die Stärken zu stärken, u.a. ergebnisorientiert /schnell neue Herausforderungen anzugehen. Was Konzerne zum Teil mit Lean Startup-, Minimum Viable Product- & Co-Ansätzen erst wieder lernen müssen, ist bei vielen Unternehmen des Mittelstands Teil der DNS! Und für Cargo-Kulte (s.u.) fehlen Zeit & Köpfe!

Bild 3: Konzern versus Mittelstand

... und was ist mit Denglisch und 4.0?

Peter Schönle weist in einem Kommentar zu diesem Beitrag richtigerweise darauf hin, dass manchmal auch "4.0" und Denglisch den Mittelstand abschrecken. Obwohl ich einer der ersten Kritiker des Industrie 4.0-Projekts war (s. R.I.P. German „Industrie 4.0"), stehe ich hinter der Versionierung, da nur sie klar macht: Der Wandel wird fundamental und nicht linear sein! Inkrementelle Innovation ist oft keine Lösung mehr, wenn Amazon und 3D das Geschäft wirklich fundamental bedrohen.

Auch beim Denglisch ist ein einfacher Weg ohne englische Bezeichnungen wenig wahrscheinlich. Zum einen etablieren sich immer mehr Schlüsselbegriffe der Transformation mit ihren englischen Bezeichnungen (IoT statt IdD). Zum anderen ist aber auch das Business (!) bzw. altdeutsch Geschäft beim Mittelstand oft international aufgestellt, wenn wir z.B. über Hidden Champions sprechen. In dem Workshop, der dieser Serie zugrundeliegt, waren z.B. Teilnehmer aus UK, US, CN, ... mit dabei. Spätestens dann machen deutsche Begriffe keinen Sinn, auch wenn man damit sicherlich kleinere Unternehmen abschrecken wird. Natürlich ist diese Frage noch einmal ganz anders zu beantworten bei Unternehmen < 500 Mitarbeiter deren Führungskräfte nicht multi-national sind. Dann sind aber auch die Lösungskonzepte und -bausteine ganz andere, weil wir normalerweise in diesem Segment mit einer "digitalen Reife" konfrontiert sind, die erst einmal Grundlagen für eine wirkliche Digitalisierung benötigt. Das ist dann nicht Inhalt dieses Beitrags oder Konzepts.

Für den Teil von Mittelstand, der seine Nicht-Transformation mit Denglich oder 4.0 begründet, sehe ich schwarz. Das ist irrelevante Oberfläche.

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3. Ein "mittelstandsorientiertes" Framework für 4.0

Wenn man sich dieser Schwierigkeiten bewusst ist und wir hier unter "Mittelstand" bewusst  eher Unternehmen in der Größenordnung der Hidden Champions verstehen, kann dann aber positiv festgestellt werden: Die methodischen Schwächen lassen sich schlank kompensieren, ohne Beratungsbudgets explodieren zu lassen. Im ersten Schritt reicht ein Rahmen + ein Methoden-Update, wo besonders leistungsfähige Ansätze wie Christensens "Job to be Done"-Ansatz schon 50% der Miete. Mehr denn je stellt sich vor allem die Frage, ob man noch den richtigen "Job" macht.

Ein extremes Beispiel für die Pragmatik und Handlunsgorientierung des Mittelstands ist die Entstehungsgeschichte dieses Beitrag: Ein konkreter Wunsch eines Hidden Champions an den Autor war es, nicht nur die andere Natur/Logik von Business 4.0 bzw. "Digitalisierung" an einem Tag zu vermitteln (mit Vor- und Nachbereitung), sondern zugleich auch am ersten Tag für das Unternehmen die "Transformation 4.0" in Workshop-Formaten einzuleiten. Im manchen Konzernen wären nun in Think Tanks an einem ersten Tag erst neue Gadgets ("schaut einmal, wie toll Alexa ist") und Zukunftsforscher bewundert worden. Das kann sich der Mittelstand hingegen nicht leisten. Als der Chef von Amazob, Jeff Bezos sein populäres #DayOne-Konzept entwickelte, war er vielleicht mehr Mittelstand als Konzern ;-) ("Make decisions quickly", "Focus on results and not process", ... s. hier). Wie aber gelingt so eine #DayOne-Challenge? Das Ergebnis - ein Framework für 4.0 - sieht man im Bild 1 (mit ganz viel Englisch und 4.0 ;-) - sorry dafür, das hat einen weiteren Grund, s.u.):

Bild 5: In 5 Schritte zu Business 4.0 im Rahmen des #DayOne/DayTwo-Konzepts

Das Framework basiert dabei auf "Altbekanntem" / "Altbewährten" u.a. auf den Vorarbeiten von Gouillart and Kelly of Gemini Consulting, die bereits im letzten Jahrtausend ein einflussreiches Buch zur Transformation schrieben (s. hier).  Ihr Framework unterscheidet 4 "Re-" Aktionen:

  • "Re-framing" (vision & goals),
  • "Re-structuring" (processes & infrastructure),
  • "Re-vitalizing" (markets & products) and
  • "Re-newing" (employees & organization)

Die Reihenfolge und die Inhalte sind im #DayOne/DayTwo-Konzept verändert, aber ansonsten entspricht dieses Framework in seiner Grobstruktur der kanonischen Logik von Gouillart and Kelly.

Meffert & Meffert haben in ihrem Bestseller "Eins oder Null, Digital @ Scale" unterschieden: New Frontiers (Wandlung Märkte, Business Modelle), Core (Use Cases, Business-Prozesse) und Foundations (Technologie, Organisation). Die nachfolgende Grafik detailliert die beiden letzten Ebenen:

Bild 6: Das Digital @ Scale Framework

Am Ende sind die Detailunterschiede auch nicht so wichtig, wie die Kernbotschaften dieser Rahmenwerke. Wer sich in disruptiven Zeiten transformiert, muss an das Thema fundamental gehen.

Man kann das auch auf deutsch formulieren:

  1. NEU DENKEN

    Zunächst gilt es das Thema "Digitale Transformation" neu zu denken und vor allem mit digitalen Cargo Kulten (s. hier) aufzuräumen. Die wichtige Erkenntnis sollte sein: Wirkliche digitale Transformation bedeutet eben nicht ein wenig  digitaler Zuckerguss, sondern radikales Neudenken und -gestalten der eigenen Wertschöpfungslogik jenseits solcher Scheingefechte.

  2. NEU POSITIONIEREN

    So vorbereitet ist die wichtigste Frage des Tages dann die Otto Schell-Frage (Vorstand DSAG) "Wie ist man auch morgen noch relevant?" bzw. im Sinne von Clayton Christensen (Mr. Disruption) "Was ist morgen unser Job to be Done?" in den vollkommen veränderten Ecosystemen, wo z.B. Marktplätze oder 3D-Druck die bisherigen Strukturen und Wertschöpfungsnetze u.U. disruptiv neuordnen.

  3. NEU GESTALTEN

    Diese entscheidende Frage ist dann die Basis für das Redesign bzw. Neudenken der eigenen Wertschöpfung und Kollaboration. Wie Professor Schust im Kommentar richtig betont bedeutet das eben nicht nur neue Produkt-Konzepte (Service-Dominant Logic, Plattformen) und Wertschöpfungs-Strukturen, sondern auch ein Neudenken der Management-Logik (Zitat Professor Schust: "Funktionsorientierte Strukturen, Business- und Geschäftsmodelle werden nach und nach durch interdisziplinäre, hierarchiearme Netzwerke abgelöst. ...).

  4. NEU LERNEN, UNTERSTÜTZEN

    Ein solches Redesign erordert auch eine Erneuerung der eigenen Kompetenzen, u.a. durch neue Technologien. Hier steht also immer noch Strategie am Anfang, nicht Technologie. Zudem gilt es auch die Kompetenzen im Ecosystem bzw. Netzwerk neu auszurichten, weil heutige Kompetenzen morgen vielleicht schon neu verteilt werden oder an Bedeutung verlieren / gewinnen.

  5. NEU PRIORISIEREN

    Zum Schluss gilt es die wichtigsten Prioritäten für den nächsten Tag festzulegen. Was ist also zu tun, damit die Ergebnisse von Day One ab Day Two Wirklichkeit werden. NATÜRLICH BEGINNT DAMIT bzw. DANACH DIE EIGENTLICHE HERAUSFORDERUNG bzw. TRANSFORMATION MIT BELIEBIG VIELEN MEILENSTEINEN (oder doch ein bißchen agiler, Herr Steidl). Das ist eine Binsenweisheit.

Das kann beim DayOne nur ein Einstieg bzw. neudeutsch ein erster "Deep Dive" für die wichtigsten Kernfragen sein, wie es ähnlich auch der digitale Vordenker Gary Vaynerchuk propagiert (s. hier). Somit ist Day One keine bedingungslose Hommage an Jeff Bezos, vielmehr entspricht es vielleicht dann doch der "deutschen" Mittelstands-Natur sich erst einmal intensiv mit einem Thema auseinanderzusetzen und eine Nacht darüber zu schlafen ;-) Aber ab #DayTwo geht es dann richtig los ...!

Am ersten Tag kann man mit den Top-Führungskräften dieses Framework und den eigenen Case diskutieren, um dann in einer Survival / Strategy Map die sechs wichtigsten Themen festzulegen. Diese Übersicht lehnt sich an die Survival-Map von Deloitte Digital / Head an und klassifiziert

Bild 7: die sechs wichtigsten Themen?

Diese Themen sollten dann in einzelnen Sessions von Teams geklärt werden. Dabei wird auch festgelegt, was die nächsten Schritte (#DayTwo, #NextWeek) sind. Mit dieser schnellen Handlungsorientierung ist man manchem Großkonzern voraus, der vielleicht erst einmal sehr viel Zeit in einer sehr langen Selbstreflexion verliert. Das gilt nicht für jdes Unternehmen des Mittelstands, aber es gilt für jenen Hidden Champion, der das Jahr 2018 mit einem solchen Sprint begonnen hat.

Bild 8: Möglicher Tagesablauf für #DayOne

Natürlich kann ein solcher #DayOne nur ein Einstieg sein. Wer darauf hinweist, dass der Wandel ein langwieriger Prozess ist, trägt nur bedingt zur Diskussion bei. Die Konsequenz und Dynamik von manchem mittelständischem Unternehmen beeindruckt - zumindest den Autor - dennoch.

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4. Erster Einstieg in die methodischen Kapitel - Rethink!

Soweit zum Rahmen.

Sollte dieser Artikel auf Interesse stoßen (bitte kurzes Statement unter dem Beitrag oder persönliche Mitteilung), dann wird in den nächsten Beiträgen skizziert, wie jede der genannten Aufgaben mit Hilfe der führenden Konzepte und Köpfe (Christensen, Osterwalder, Hagel, Ismail, Wagner/Arnold, ...) gelöst werden kann. Nur noch einige Bilder in diesem Beitrag zum Thema "Rethinking", der schwierigsten Aufgabe. Die alten Denk- und Handlunsgmuster funktionieren in Zukunft nur noch sehr bedingt. Das Wichtigste für jede Transformation in Richtung 4.0: Erkennen, dass die alten Muster (Produkt, Wertkette, Organisation, ...) durch neue (Cocreation, kollaborative Netzwerke/Plattformen, ...) zu ersetzen sind. Wer das tut, ist fast schon in der Zukunft angekommen. Da wir aber jahrzehntelang anders sozialisiert wurden und damit erfolgreich waren, ist das nicht trivial.

Bild 9: Der Wandel der Denkmuster

Der Wandel der Denk- und Handlungsmuster lässt sich vielleicht am besten am Thema Produkt versus Plattform verdeutlichen. Beispiel Auto: Der Trabi war noch ein pures Auto (aus Plastik). Chip, Data und Internet machen aus einem echten, puren Auto im ersten Schritt ein Smart und Connected Car. Im zweiten Schritt wird aber durch Cognifying (mehr Intelligenz) und Connectifying (bessere Vernetzung) aus dem Auto am Ende eine Plattform, wo die Kern-Entität Auto vollkommen an Relevanz verliert und nur noch die Fähigkeiten bzw. die vernetzten Services zählen.

Damit verschwimmen auch die klassischen Grenzen von Produkt, Markt und Organisation.

Bild 10: Neue Muster. Vom Produkt zur Plattform!

Beispiel Toyota: Die Japaner brechen bereits in diese Richtung auf und definieren sich als zukünftig Plattform bzw. Ecosystem für Mobilität. Der Konzern hat dazu die Toyota Connected gegründet. Beim zukünftigen Dienst Get Around wird Carsharing von privat zu privat vermittelt. Private Toyotas werden für diesen Dienst durch eine Smart Key Box und entsprechende Software empowered (Meffert/Meffert 2017), um durch diese neuen Fähigkeiten an der Plattform und ihre integrierten Services mitwirken zu können. Auch Ford geht diesen Weg mit seinem FordPass, wobei Toyota radikaler denkt und handelt. Ist das Mittelstand relevant? Natürlich - entweder weil man Teil solcher Plattformen werden muss oder weil man - aber einer bestimmten Größe / Marktführerschaft - sich selbst überlegen muss, inwieweit man zum Plattform-Unternehmen wird (wie Trumpf, SICK, ...).

Wer nun aber glaubt, dass nur Technik den Wandel treibt (ein Irrweg in der Industrie 4.0-Bewegung), verkennt die enorme Bedeutung des kulturellen Wandels. Aufhebung von Silos, Plattformen, Shareconomy, Cocreation, ... all die schönen englischen Buzzwords stehen für Konzepte, die nur funktionieren, wenn wir die kulturelle Logik der Adam-Smith-Ökonomie hinter uns lassen.

Bild 11: Von der Kultur der Ego-Silos zur Kultur kollaborativer Netzwerke

Diese Treiber - Technologie, aber auch Kultur - wie auch unsere Kunden und Wettbewerber werden sukzessiv (Deloitte Digital Survical Map beschreibt, wer wann und wie stark betroffen ist) dazu führen, dass die bisherigen Denk- und Gestaltungsmuster an Bedeutung verlieren und wir End-to-End unsere Positionierung neu denken und gestalten müssen. Im einzelnen:

An die Stelle

  • ... der fixen Wertketten treten Plattformen / Ecosysteme / Marktplätze
  • ... von Produkten treten Services und kokreative Leistungsangebote

  • ... der Silos treten interne Plattformen und kollaborative Netzwerke

  • ... von Kommando & Kontrolle treten Selbstorganisationen & Abstimmung

  • ... der dominierten fachliche Fähigkeiten treten kollaborative Fähigkeiten

Dazu aber - wie gesagt - mehr später.

Bild 13: Alte und neue Pattern der Logik oder des Denkens und Handelns 3.0 und 4.0

Was am Ende dieser Entwicklung entsteht, ist mehr als nur ein wenig IT-Optimierung oder Digitalisierung. Es entsteht eine fundamentale Neuorganisation von Märkten  und Organisationen. Für viele Unternehmen und vor allem Berater im Mittelstand klingt das vielleicht nach Voodo. Da draußen gibt es aber tatsächlich schon Unternehmen, die in diese Richtung aufbrechen und eine Zielarchitektur wie in Bild 14 anstreben. Mehr darf ich natürlich nicht verraten ;-).

Bild 14: Zielarchitektur für Business 4.0

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5. Soweit zum Rahmen, Rest folgt in weiteren Beiträgen

Wenn man so bereit ist, seine alten Denk- und Handlungsmuster hinter siich zu lassen,

1. "Redefine your Job in your Ecosystems 4.0", insbesondere mit Clayton Christensen (Job to be Done-Theorie) und Alexander Osterwalder (diverse Canvas-Vorlagen) ________________________________________________ 2. "Redesign your Value Creation 4.0", insbesondere mit John Hagel (Power of Pull) & Ismail et. al. (Exp. Org.) ________________________________________________ 3. "Renew your Competence/ Technology 4.0", insbesonder mit Vargo/Lusch (SDL), Porter (IoT), ...  ________________________________________________ 4. "Reset your (old) To Dos for #DayTwo", insbesondere mit Deloitte Digital / Heads (Survival Map)

6. PS: Mittelstand/ Hidden Champions besser als man denkt!

Glaubt man alles, was man schwarz auf weiß liest, dann steht es ganz schlecht um Deutschlands Mittelstand. So verkündete die WELT nach der HMI 2016: "Der ... weltweit führende und erfolgsverwöhnte deutsche Maschinenbau lässt sich auf der Messe vom Partnerland USA die Schau stehlen."

War das so oder war der Autor auf einer anderen Messe? In einem Beitrag vor 2 Jahren habe ich bereits Hidden Champions präsentiert, die zeigen, wie Hightech Made in Germany sogar US Präsident Barack Obama beeindruckte und bei der virtualisierten Welt des Internet of Everything ganz vorne mit dabei ist (s. Beitrag)! Im Beitrag kann man mehr erfahren über ifm, SEW Eurodrive, Phoenix Contact oder Pepperl & Fuchs. Diese Hidden Champions haben übrigens auch kein Problem mit Englisch und Industrie 4.0. Sie nutzen Digitalisierung, Industrie 4.0, IoT - oder wie immer man es nennen möchte-  vielmehr für sich selbst und zum Wohl ihrer Kunden, um Zukunftsfähigkeit zu stärken, und natürlich verwenden sie eine Terminologie, mit denen sie bei ihren internationalen Kunden anschlussfähig sind. Das mag - siehe Differenzierung oben - bei deutlich kleineren Unternehmen anders sein.  Dann mache ich mir aber weniger Sorgen, um die Hidden Champions, sondern um Unternehmen, die mit Digitalisierung, 4.0 und Co nichts anfangen können.

Und das sagt einer der frühen Kritiker des Projekts!

7. PPS: Die "dunkle" Site der "Digitalisierung"

"Sie können doch endlos über die Digitalisierung diskutieren ... eines wissen die Inhaber der Mittelstandbetriebe doch ganz genau: Durch die Digitalisierung liefern sie sich mit ihren Unternehmen vollends den Großunternehmen/Konzernen aus, indem ihre Kunden (nehmen wir als Beispiel OEMs) digital komplett Einblick in das letzte bisschen individuelle Prozess-Knowhow ihres Unternehmens bekommen. ... Man könnte es auch *digitale Versklavung* nennen "

(Hans-Heinrich Behrens, s. Diskussion unten)

So euphorisch der Autor dieses Beitrags schon seit Jahrzehnten den Wandel begrüßt, so nachdenklich macht ihn das Statement von Hans-Heinrich Behrens. Was ist mit der "dunklen Seite" der digitalisierung? Auf den Vision Days Anfang des neuen Jahrtausend fragte der Autor dieses Beitrags den Vertreter eines Automobilkonzerns, was er unter Kollaboration in Supply-Chain-Netzwerken verstehen würde. Seine lapidare Antwort: Wir sagen, was zu tun ist, die anderen folgen. Das sind nicht die "Follower", von denen alle seit der "sozialen" Wende schwärmen. Über diese Seite der Digitalisierung jenseits echter Kollaboration müssen wir auch reden ... in einem separaten Beitrag!

Übrigens: Professor Gunther Olesch (CHRO Phoenix Contact), Myriam Jahn (Vorstandsmitglied der "digitalen" ifm-Tocher),  Dr. Ralf Köster (ehemals CEO BARTEC), Jan Westerbarkey (CDO Westaflex), ... und viele andere Köpfe der Transformation "4.0" treffen sich am 23.3. bei uns in Köln! Bei Interesse, s. hier!

Über den Autor

Dr. Winfried Felser
Dr. Winfried Felser

Geschäftsführer, NetSkill Solutions GmbH

für Business4.0, Transformation jenseits Digital

Als Unternehmensberater und stellvertretender Leiter einesFraunhofer-Anwendungszentrums durfte ich Unternehmen dabei unterstützen, neue Technologien für den Wandel von Produkten und Wertschöpfungsprozessen zu nutzen. Heutige betreue ich ein Kompetenz-Netzwerk mit mehreren Experten (Competence.Site)
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