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Olaf Kopp

Olaf Kopp

for Online Marketing, Content, SEO, Strategie

Marketing wir haben ein Problem! Silos und fehlende Schnittstellen verhindern moderne Unternehmenskommunikation

Marketing und Unternehmenskommunikation stehen vor großen Herausforderungen.  Gerade in unseren Strategie-Workshops stoßen wir in Unternehmen immer wieder auf Silos und Barrieren, die eine ganzheitliche Kommunikations- und Marketing-Strategie schwierig oder unmöglich in der Umsetzung machen.

Es ist an der Zeit, interdisziplinär zu arbeiten und Synergien mit anderen Professionen zuzulassen – denn nur aus einem Ensemble an Fähigkeiten entsteht valider Wettbewerbsvorteil.

Wichtig sind dabei vor allem folgende Faktoren, die idealerweise aufeinander aufbauen:

  • Fokussierung auf unternehmerische Ziele

  • Fundierte Analysen als Grundlage der Strategie und für Optimierung der taktischen Umsetzung

  • Eine ganzheitliche Marketing- bzw. Kommunikations-Strategie, crossmedial und kanalübergreifend

  • Kreative und emotionale Konzepte und eine grafische, inhaltliche sowie technische Umsetzung die ein herausragendes konsistentes Nutzer- und Kundenerlebnis über Kontaktpunkte hinweg garantieren  

  • Ganzheitliche Messbarkeit der Ziele und Zwischenziele

Um diesen Kriterien gerecht zu werden bedarf es der Schaffung von  Schnittstellen-Positionen und Auflösung von Silos in den Unternehmen. 

Das kann ja jeder behaupten wird der eine oder anderer jetzt behaupten. Das ist ein alter Hut... der andere.  Deswegen versuche ich den Skeptikern unter Euch davon mit den folgenden Argumenten zu überzeugen, dass diese Positionen und Schritte heutzutage umso wichtiger sind.

1. Kanäle für sich alleine funktionieren nicht mehr

Die Zeiten in denen man alleine mit SEO, einer Google-Ads-, Mailing-, TV- oder Newsletter-Kampagne die großen Erfolge einfahren konnte sind vorbei.  

Für eine optimale Durchdringung des Markts und entsprechende Aufmerksamkeit bis zum Kauf und darüber hinaus bedarf es vieler kanal- und medienübergreifender Kontaktpunkte in neudeutsch Touchpoints. 

Die Aufmerksamkeit für eine Werbung , Klick auf eine Anzeige oder das Komsumieren eines Inhalts alleine macht Menschen nicht zu Kunden. Es bedarf einer ganzheitlichen, medien- & kanalübergreifenden Strategie um so viele Touchpoints  wie möglich entlang der Customer Journey zu erzeugen.

Dabei ist entscheidend wen man wo, wann, mit was und wie anspricht. Der Kontext erzeugt die  notwendige Relevanz. Mehr dazu im Beitrag So entwickelt man eine Online-Marketing-Strategie.

Olaf Kopp, Aufgesang GmbH
Kontext ist King in Kommunikation und Marketing

2. Performance-Marketing und Branding dürfen nicht mehr getrennt werden

Wie verankert man eine Marke im Kopf der Zielrguppe(n) und erzeugt damit ein Branding? Relativ trivial zu beantworten. Indem man über Marketing, Kommunikation, Service und dem Produkt bzw. Angebot selbst möglichst viele Kontaktpunkte mit einem herausragenden Nutzer- und Kundenerlebnis (neudeutsch User- oder Customer Experience) erzeugt.

Diese Customer Experience hat einen direkten Einfluss auf die Performance bezüglich z.B. Interaktionsraten, Abschlussraten und Wiederverkaufsraten.

Von daher kann Performance und Markenaufbau nicht voneinander getrennt betrachtet werden. Beide Zielbereiche stehen in direktem Zusammenhang miteinander. Mehr dazu in meinem Beitrag:

Digitaler Markenaufbau: Die Bedeutung der Brand für das Online Marketing

3. Marketing und Kommunikation werden immer komplexer

Ich habe im Jahr 2013 einen Beitrag mit dem Titel "Evolution des Marketings: Von Werbung zu Content – Von Push zu Pull"  geschrieben aus dem die folgende Infografik entstanden ist:

Olaf Kopp, Aufgesang GmbH
Evolution der Marketings

Diese Grafik veranschaulicht die steigende Komplexität von Marketing und Kommunikation. Wir müssen in der Lage sein alle Formate, Methoden und Kanäle on- und offline zu beherrschen und miteinander zu verzahnen. Aufgrund der vielen Faktoren und Variablen, die seit der Digitalisierung der Kommunikation enstanden sind wirkt alles sehr komplex. Was es auch ist!

4. Notwendige horiozontale Breite bei möglichst tiefem fachlichen Spezialisierungsgrad

Die Kunst in der professionellen Kommunikation ist den breiten Überblick über potentielle und bereits erfolgreiche Instrumente und Kanäle zu identifizieren bei gleichzeitig  professioneller Umsetzung und Optimierung. Dafür bedarf es tiefgehendes Know-How und Innovationsfreude auf der Umsetzungsebene.

Das Ende der Fachabteilungen und alten Strukturen

Die meisten Unternehmen sind organisch in die Digitalisierung hineingewachsen. Es wurden Positionen mit digitaler Verantwortlichkeit in die bestehenden Strukturen hineingebaut oder im schlimmsten Fall nur angebaut. Im Grundkern blieben aber die bestehende Strukturen erhalten.

Zur Bewältigung der oben genannten Herausforderungen ist nach meiner Meinung der erste wichtige Schritt alte bestehende Fach-Silos aufzulösen.  Nur so ist ein ganzheitliche und interdisziplinäre Kommunikation möglich..

Der  offensichtlich größte Hemmschuh Veränderungsängste bei den Betroffenen Personen und der Mehraufwand, der bei Umstrukturierungen nunmal anfällt. Ich sehe hier aber noch eine zweite Barriere. Die Kostenstellenrechnung und Budgettöpfe, die in vielen Unternehmen auf diesen Silo-Strukturen beruhen. Da möchte ich jetzt aber nicht tiefer einsteigen.

Wir sind den Schritt vor zwei Jahren in unserer Agentur gegangen und haben die Fachbereiche SEO, PPC und PR aufgelöst und interdisziplinäre Projektteams geschaffen. Dies hatte in vielerlei Hinsicht positive Effekte gehabt:

  • Mehr Spass und Motivation bei der Arbeit für die Mitarbeiter durch direkte Zusammenarbeit mit "fachfremden" Kollegen
  • Bessere strategische Denkweise, weil ganzheitlicher Überblick
  • Blick über den Tellerrand, dadurch bessere strategische Denkweisen
  • Ganzheitlicher Blick auf die Customer Journey der jeweiligen Zielgruppen

Das sind alles Entwicklungen von denen wir als Agentur und unsere Kunden direkt profitieren konnten.

Die Schnittstellen-Positionen als Dirigent von Strategie und professioneller Umsetzung

Den Fachbereichen wird die Struktur- und Budget-Hoheit entzogen. Budgets sind nicht mehr Fachbereichen zuzuordnen, sondern den übergeordneten Kommunikation- bzw.  Marketing-Zielen. Über das Budget kann je nach Strategie flexibel verfügt werden, ganz im Sinne der ganzheitlichen Kommunikation bzw. des interdisziplinären Marketings. Das lässt zu eine laufende Strategie laufend zu optimieren bzw. anzupassen was die taktische Umsetzung über Kanäle und Instrumente betrifft.

Da eine solche freie Verfügbarkeit aber zu einer Unsicherheit hinsichtlich Budgetverteilung, Projektmanagement und Ressourcen führen kann bedarf es Schnittstellen-Positionen auf denen eine hohe Verantwortung aber auch Kompetenz-Erwartung liegt. 

Diese von mir bezeichneten Schnittstellen-Positionen sind keine Ressort-Leiter, wie wir sie bisher kennen. Es sind Positionen, die kanalunabhängig hoch im strategischen Management einzuordnen sind, wie z.B. CMO (Chief Marketing Officer) oder CCO (Chief Communication Officer). 

Sie sind für die Entwicklung der Marke, die strategische ganzheitliche bzw. kanalübergreifende Planung und Strategie verantwortlich. Wenn ich mir das Skill-Set einer solchen Position backen könnte würde es in etwas so aussehen:

  • Mindestens 20 Jahre Erfahrung in Marketing und/oder Kommunikation
  • Mindestens 10 Jahre Erfahrung in der digitalen Kommunikation bzw. Online Marketing.
  • mehrjährige praktische Erfahrungen in der taktischen Umsetzung in mindestens zwei bis drei Kanälen bzw. Instrumenten wie z.B. SEO, PR, Display, SEA, TV-Werbung ... Das ist wichtig weil er das Handwerk auf der umsetzenden Ebene verstehen muss. Es gibt nichts schlimmeres als einen praxisfremden Planer.
  • Schnelle Auffassungsgabe und Entscheidungsfähigkeit. Das bedarf einer guten Intuition für Richtig oder Falsch, Hype oder Trend ...
  • Technische Affinität
  • Gespür für den Markt und die Zielgruppen
  • Talent und Empathie zum Brücken bauen

Ich muss ehrlich zugeben, dass mir in meinem Leben bisher nur sehr wenige Personen begegnet sind, die für eine solche Rolle optimal gewachsen sind. Das hat zum einen damit zu tun, dass digitale Kommunikation und Online-Marketing verhältnismäßig junge Kommunikations-Disziplinen sind und es an professioneller Ausbildung mangelt. Zum anderen gibt es viele Personen, die in der taktischen Umsetzung sehr gut sind aber eine ganzheitliche strategisches Denkweise bzw. das Talent dafür fehlt und umgekehrt.

Die Rolle dieser Positionen in einer Unternehmensstruktur habe ich in den folgenden Struktur-Entwürfen versucht zu skizzieren, wobei es hier je nach Größe des Unternehmens und Geschäftsmodell Unterschiede geben kann.

Struktur Beispiele für moderne Unternehmenskommunikation

Diese Struktur-Modell-Entwürfe sind nicht bis ins Detail zu Ende gedacht, haben Lücken und lassen gerade hinsichtlich unterschiedlicher Geschäftsmodelle Kritik zu. Seht sie als Impuls.

Der erste Struktur-Entwurf basiert auf dem klassischen tätigkeitsbasierten Ansatz. Die Schnittstellen-Position des CMOs oder CCOs ist für die Strategie, Media-Planung und die Budget-Verteilung gemäß der Strategie verantwortlich.

Die Head-of-Positionen sind für die fachliche Qualitätssicherung in der Umsetzung verantwortlich und sorgen für Innovation und Weiterentwicklung des Know Hows bei den umsetzenden Positionen. Die Head ofs koordinieren die fachliche Umsetzung im Sinn der gemeinsam entwickelten oder von den Schnittstellen-Positionen vorgegebenen Kommunikations- und oder Marketing-Strategie. 

Alle Head ofs haben disziplinübergreifenden Zugriff auf alle umsetzenden Ressourcen. Die umsetzenden Positionen bleiben ohne Silo interdisziplinär strukturiert.

Olaf Kopp, Aufgesang GmbH
Moderne interdisziplinäre Struktur-Entwurf für mittelständische Unternehmen & Konzerne

Eine dritte Möglichkeit ist eine nutzerzentrierte bzw. kundenzentrierte Struktur gemäß der Customer-Journey-Phasen.  Hier hat mich Michael Singer unterstützt. Bei dieser Struktur steht der (potentielle) Kunde im Mittelpunkt und nicht mehr die Disziplinen bzw. Tätigkeiten bzw. die Struktur folgt der kundenzentrierten Strategie.

Michael Singer: "In einem idealtypischen Unternehmen muss sich der Mensch dem Ziel des Unternehmens unterordnen. Das unternehmerische Ziel definiert dann, welche Struktur der Zielerreichung am Besten dient. In einem E-Commerce Unternehmen stammt der wesentliche Beitrag vom Kunden. Entsprechend muss das Unterhehmen die Phasen recruiting - rentention - recovery als Lebenszyklus in der Struktur abbilden."

In einer solchen Struktur stehen die Phasen der Customer Journey im Mittelpunkt der Struktur. Laut der klassischen Marketing-Lehre heissen diese  (Customer) Recruting, Retention und Recovery. In unserem Customer Journey Modell bei Aufgesang sind die Phasen Pre-Awareness, Awareness, Consideration, Preference, Purchase, After Sales und Loyalty.

Olaf Kopp, Aufgesang GmbH
Customer Journey Modell von Aufgesang

Eine solche Struktur schafft neben dem CMO oder CCO  zusätzliche Schnittstellen-Positionen entlang der Customer-Journey Phasen, was zu einer Entlastung führt und zudem eine gleich bleibende konsistente Customer Experience bzw. User Experience der Touchpoints entlang der Customer Journey sichert. Mögliche zusätzliche interdisziplinäre Schnittstellen-Positionen könnten Head of Customer Recruiting, Head of Rentention und Head of Recovery sein.

Für die fachliche Qualitätssicherung und innovation sind Teamleiter verantwortlich.

Michael Singer, Genolex Media & Olaf Kopp, Aufgesang GmbH
Moderne interdisziplinäre Struktur-Entwurf ohne Silos für große Unternehmen & Konzerne

Die aufgeziegten Modelle sind idealtypisch. Da Unternehmen, aber aus Menschen mit Bedürfnissen, Ängsten ... bestehen sind Neustrukturierungen nicht leicht umzusetzen.

Mögliche Barrieren auf dem Weg zur neuen Struktur

Durch eine solche Umstrukturierung oder Auflockerung der Strukturen entstehen Freiräume, die auf der einen Seite Chancen ermöglichen, aber auch zu Unsicherheit führen. 

Solch einschneidende Neustrukturierungen können wie jede Art von Veränderungen zu Problemen führen.

  • Mitarbeiter die besonders sicherheitsbedürftig sind, kann die Auflösung der festen Strukturen verunsichern. Und Angst ist meistens ein mächtiger Verhinderer. 
  • Es gibt nicht viele CMOs, CCOs und andere Schnittstellen-Positionen, die der Rolle gewachsen sind. Da diese Stellen sehr schwer zu besetzen sind kann es ein langer Prozess sein, die geeigneten Personen zu finden bzw. zu entwickeln.
  • Da die Rollen der Head ofs neu zu definieren sind können sich diese Personen aus dem mittleren Management als Bremser einer Neustrukturierung erweisen. Sie verlieren einen Teil ihrer Budgetverantwortung und sind als fachliche Leitung in erster Linie für die Bewahrung des Spezial-Know Hows unter den Mitarbeitern verantwortlich.  Deswegen sollten solche Stellen auch immer mit möglichst egofreien Persönlichkeiten besetzt werden, die ihre eigenen Interessen dem des Unternehmen unterordnen.
  • Für die Geschäftsleitung sind Umstrukturierungen oft ein Graus, da es Unruhe bedeutet.  Der Wunsch der meisten Geschäftsführer bzw. der Geschäftsleitung ist Ruhe zu bewahren. Genau das garantierte eine Neustrukturierung aber nicht und es bedarf eines sicheren Auftretens und behutsamen aber konsequenten Umgang mit dem Mitarbeitern.

Diese Personengruppen können zu einer Bremse bei einer solchen Neustrukturierung werden. Und hier lässt sich der Bogen zu meinem letzten XING Insider Beitrag Geschäftsleitung, mittleres Management & HR sind die größten Showstopper bei der Digitalisierung spannen.

Danke, dass Du bist hier hin zu Ende gelesen hast. Mich würden Deine Gedanken zu dem Thema interessieren. Gerne in den Kommentaren oder direkt per Nachricht an mich.

About the author

Olaf Kopp
Olaf Kopp

Chief Business Development Officer (CBDO), Aufgesang GmbH

for Online Marketing, Content, SEO, Strategie

Kurz und knapp: Co-Founder der Agentur Aufgesang, Unternehmer, Suchmaschinen- und Content-Marketer, Online-Marketing-Stratege, Podcaster beim "Content Kompass", Blogger, Autor, Mitveranstalter des SEAcamps. Werteorientierter Idealist, Liebhaber schöner Orte, guter Musik, Hunden und guten Essens.
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