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Prof. Dr. Dieter Georg Adlmaier-Herbst

Prof. Dr. Dieter Georg Adlmaier-Herbst

for Wirtschaft & Management, Internet & Technologie, Bildungswesen, Marketing & Werbung

Motivation im Change: Was Manager denken - und was stimmt

Quelle: www.pexels.com
Treffen die Annahmen von Managern über die Motivation von Mitarbeitenden im Wandel zu?

So wird der Change-Prozess ein Erfolg: 8 Beispiele, was Manager über Motivation und Wandel denken - und was davon tatsächlich stimmt.

Die Zahlen sind ernüchternd: 70 Prozent der Change-Prozesse scheitern oder bleiben hinter den Erwartungen zurück – und dies seit 30 Jahren. Ein ähnliches Bild zeigt sich beim Blick auf die Entwicklung der emotionalen Bindung von Mitarbeitenden: Seit 20 Jahren haben sich die Zahlen kaum verändert: Im Jahr 2018 berichteten 15 Prozent der Befragten von starker emotionaler Bindung an ihr Unternehmen (2001: 16 Prozent) und 71 Prozent von geringer (2001: 69 Prozent). 14 Prozent fehlt jegliche emotionale Bindung (2001: 15 Prozent). (Quelle: https://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx).

Was machen wir mit solchen Erkenntnissen, vor allem wenn wir an die Milliardeninvestitionen von Unernehmen in Leadership-Programme denken, die ihre Manager zu Leadern ausbilden sollen, die mitreißend und motivierend im Wandel sind. 

Schauen wir uns gemeinsam einige wichtige Beispiele davon an, was Manager über Motivation und Wandel denken und was davon angesichts aktueller Forschungsergebnisse tatsächlich stimmt.

Soviel vorab: In der Management-Literatur und in der Praxis finden wir jede Mange von Falschannahmen, die den Erfolg von Change-Prozessen von vornherein in Frage stellen. Einige wichtige Beispiele:

Falschannahme: Der Manager ist die Motivationsquelle für Mitarbeitende

Fast alle gängigen Modelle gehen davon aus, dass es zu den Aufgaben eines Managers gehört, Mitarbeitende zu motivieren und sie zu neuem Verhalten zu veranlassen: „Wir müssen die Mitarbeitenden motivieren“, „Wir müssen sie durch den Wandel führen“, „Wir müssen die Mitarbeitenden dazu bringen…“. Motivation durch eine äußere Energiequelle also. Das funktioniert aud Dauer offensichtlich viel zu selten.

Sicher: Eine ermunternde Ansprache, ein gemeinsame kleine Feier kann vorübergehend die Stimmung haben. Was aber die Manager übersehen, dass es auf Dauer die Mitarbeitenden selbst sind, die entscheiden, ob sie einen Wandel wollen oder nicht. Hierfür bewerten sie den Wandel nach den Konsequenzen, der dieser für sie hat. Erwarten sie positive Konsequenzen, werden sie sich eher den Wandel unterstützen, erwarten sie negative Konsequenzen, werden sie den Wandel meiden.

Konsequenz: Die Quelle der Motivation für den Wandel liegt in den Mitarbeitenden selbst und lässt sich nicht dauerhaft von außen erzeugen. Dieser Quelle sollten wir unsere Aufmerksamkeit widmen. Aufgabe des Managers ist es, jene Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen sich die Motivation des Mitarbeitenden optimal im Sinne des Unternehmens und in seinem eigenen Sinn entfalten kann.

Falschannahme: Veränderungen entstehen allein aus der Notwendigkeit heraus

"Wir brauchen den Wandel, sonst fährt unser Unternehmen gegen die Wand". Mit kritisch-rationalen Begründungen versuchen Manager ihre Mitarbeitenden von der Notwendigkeit des Wandels zu überzeugen. Sie sprechen deren Faktengedächtnis an, etwas so: „Informieren Sie mal die Mitarbeitenden, warum wir den Wandel brauchen.“ Wandel wird als dringende Notwendigkeit gesehen und mit Fakten und Zahlen begründet. Das kritisch-rationale Abwägen – nach sinnvoll, notwendig, logisch, korrekt – ist aber nur eines von zwei Bewertungssystemen des Menschen.

Das andere Bewertungssystem prüft, ob der Mensch den Wandel auch tatsächlich mag, weil dieser eine positive Entwicklung mit sich bringt. Diese beiden höchst unterschiedlich arbeitenden Systemen hat Nobelpreisträger Daniel Kahneman System 1 (emotionale Bewertung) und System 2 (rationale Bewertung) genannt. Wir kennen solche Bewertungen aus unserem Alltag, die notwendig sind, aber keinen Spaß bereiten wie der Gang zum Zahnarzt und die Steuererklärung. Sicher, zum Zahnarzt können wir uns kurzfristig zwingen, aber dauerhaft - so die Forschung - macht diese ständige Selbstkontrolle krank und depressiv. Management-Experte Reinhard Sprenger schreibt in seinem jüngsten Buch „Radikal digital“: Das Wollen ist der einzig belastbare Antrieb des Menschen. Nicht das Sollen.“

Konsequenz: Für den langfristigen Erfolg von Change-Prozessen brauchen wir ein Vorgehen, das die kritische rationale Bewertung der Notwendigkeit des Wandels synchronisiert mit der emotionalen Bewertung der Beteiligten: das Wollen. Beide Systeme müssen im Boot sitzen, um die optimalen Voraussetzungen für dauerhafte Motivation zu schaffen.

Falschannahme: Die Meinung des Managers wird automatisch zur Meinung der Mitarbeitenden

Manager gehen immer wieder davon aus, dass ihre eigene Meinung quasi zwangsläufig von den Mitarbeitenden übernommen wird. Jedoch trifft dies nicht zu. Beispiel: Der Firmenchef sagt, Stillstand sei bedrohlich und deshalb sei Wandel gut. Wandel ist gut? Was, wenn der Mitarbeitende völlig zufrieden mit seiner jetzigen Situation ist? Wenn ihn ein Wandel psychisch und körperlich destabilisieren würde?

Beispiel Kosteneinsparungen: Was, wenn der jährliche Bonus wegfällt? Was, wenn ich künftig immer mindestens drei Angebote einholen muss und viel mehr Arbeit habe? Rationalisierung ist gut? Wenn es mein eigener Arbeitsplatz ist? Essenziell für die Akzeptanz von Change-Management ist, diesen aus Sicht der subjektiven Bewertung der Mitarbeitenden zu sehen. Was also bedeutet Change für die Mitarbeitenden: Mehr Sicherheit? Neues? Erfolg?

Konsequenz: Die subjektiven Bewertungen des Mitarbeitenden sind entscheidend für die Akzeptanz des Wandels.

Falschannahme: Der Wandel hat positive Konsequenzen für alle

In vielen Change-Konzepten ist als Aufgabe für die Führungskräfte zu lesen, „den Mitarbeitenden die Chancen des Wandels darzustellen“. Als ob es DIE Chance gäbe, die alle Mitarbeitenden motivieren könnte. Tatsächlich entsteht Motivation aus den unbewussten Bedürfnissen und bewussten Motiven der jeweiligen Person. Sie entsteht also individuell und ist innerhalb einer Belegschaft sehr unterschiedlich.

Manager sollte darstellen, welche positive emotionale Bedeutung der Change für die Mitarbeitenden hat, also warum sie ihnen ein gutes Gefühl verschaffen: Welches gute Gefühl bringt die neue Qualitätsoffensive? Das gute Gefühl, beständige Produkte herzustellen, mit denen sich der Kunde sicher fühlt? Welches gute Gefühl geht vom neuesten Produkt aus: Faszination? Stärke? Sicherheit? Typische Aussagen wie „Wir wollen weltweiter Marktführer sein“ sind für die meisten Mitarbeitende ziemlich bedeutungslos.

Konsequenz: Die Chancen des Wandels sind individuell. Unser Vorgehen sollte dies berücksichtigen.

Falschannahme: Wandel ist eine bewusste Entscheidung

Zahlen, Daten, Fakten – Change wird meist aus Sicht der bewussten Wahrnehmung diskutiert. Jedoch weisen Wissenschaftler darauf hin, dass wir nur etwa zwei Prozent bewusst verarbeiten (Wehling, 2016). Nur der geringste Teil unserer Wahrnehmungen dringt in unser Bewusstsein ein. Bewusst sind alle geistigen Tätigkeiten, die ein Mensch bei sich selbst wahrnimmt und über die er Auskunft geben kann, wenn er danach gefragt wird.

Wie mächtig das Unbewusste in unserem Gehirn ist, vergleicht der Sozialpsychologe Timothy Wilson (2007) mit einem Eisberg, der einen winzigen Schneeball als Spitze hat (das Bewusstsein). Wie das Unbewusste arbeitet, wird bei einem angekündigten Stellenabbau deutlich. Fühlen sich Menschen bedroht, aktiviert das Gehirn wieder sein Stresssystem und wirft die alten, einfachen Notfallprogramme an: Angriff, Flucht, Erstarrung. In der wahrgenommenen Gefahr verringert das Gehirn die Informationsmenge, die es zu verarbeiten hat. Das Gehirn will der Gefahr entkommen und hält sich möglichst an die einfachsten Muster wie

  • Flucht: „Ich gehe sofort woanders hin“
  • Konfrontation: „Ich werde es schon schaffen“, „Da müssen wir durch“
  • Verleugnung: „Mich wird es schon nicht treffen“.

Die Prüfung, ob der Mitarbeitende den Wandel will oder nicht, erfolgt also unbewusst; sein Bewusstsein ist nicht informiert, wie die Bewertung und die Entscheidung zustandekommen. Er kann das Ergebnis lediglich spüren, und zwar daran, ob er etwas will oder nicht. Kaum ein Change-Konzept geht auf die unbewussten Prozesse des Bewertens und Entscheidens ein. Wichtig für das Einbeziehen des Unbewussten sind Bilder und Geschichten.

Konsequenz: Wir müssen unbewusste Bewertungs- und Erwartungsprozesse einbeziehen und hierfür Bilder und Geschichten schaffen.

Falschannahme: Jeder Change-Prozess ist ein Neuanfang

Meist beginnen die Manager einen Change-Prozess im Glauben, dass etwas Neues für sie und die Mitarbeitenden beginnt. Das ist falsch. Fast immer haben die Mitarbeitenden bereits Erfahrungen mit früheren Change-Prozessen gemacht. In der Beratungspraxis zeigt sich, dass die Erfahrungen fast immer negativ waren.

Solche früheren Erfahrungen sind danach gespeichert, was geschehen ist (kognitiv), wie sich die Mitarbeitenden gefühlt haben (affektiv) und wie sie körperlich auf den Wandel reagiert haben (somativ) – nämlich mit Verspannungen oder dauerhaften Magenbeschwerden. Im Fall des neuen Change-Prozesses rufen die Mitarbeitenden solche Erfahrungen ab, um aus ihnen zu schließen, wie der neue Prozess aussehen wird. Diese Erfahrungen laufen wie innere Filme ab – fast gleichzeitig und meist unbewusst.

Konsequenz: Wir müssen frühere Erfahrungen der Mitarbeitenden berücksichtigen, weil sie neue Erfahrungen verhindern können.

Falschannahme: Motivation entsteht aus Angst vor einer schlimmen Zukunft

Viele der Botschaften der Manager im Wandel erzeugen Angst und Unsicherheit: „Wir müssen uns verändern, sonst gehen wir unter“, „Wir müssen Arbeitsplätze abbauen für die langfristige Sicherung unserer Arbeitsplätze“. Oder gar: „Wenn wir nicht kreativer und innovativer werden, wird uns der Wettbewerb überholen.“ Solche Botschaften können kurzzeitig mobilisieren; langfristig erzeugen sie eine permanent von Angst und Unsicherheit geprägte Stimmung.

Die Mitarbeitenden können sich zwar vorübergehend selbst für die korrekte Ausführung der Arbeitsanforderungen kontrollieren. Aber sie müssen sich ständig kontrollieren (Selbstkontrolle), dass sie die Ziele verfolgen, die vom Unternehmen vorgegeben sind und die sie eigentlich gar nicht wollen. Das macht auf Dauer krank, wie die dramatisch gestiegenen Zahlen von Depressionen oder Burnout zeigen. Die von sich selbst heraus bestehende intrinsische Motivation, die aus dem eigenen tiefen Wollen um der Arbeit selbst willen entsteht (Selbstregulation), wird zurückgedrängt.

Konsequenz: Wir brauchen ein Vorgehen, das die innere Überzeugung jedes Mitarbeitenden erzeugt – den inneren Antrieb der Mitarbeitenden (Motivation).

Falschannahme: Change ist immer gut für die Beteiligten

Change-Management richtet den Blick auf Widerstände und deren Beseitigung. Hierbei wird regelmäßig übersehen, dass es Mitarbeitende gibt, für die der Change mit einem Verlust verbunden ist, weil sich die Bedingungen für sie verschlechtern. Nicht jeder Change ist ein Gewinn für jeden Mitarbeitenden. Experten schätzen, dass durch die Digitalisierung der Banken in den kommenden Jahren die Hälfte der Arbeitsplätze verloren geht. Viele Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer müssen neue Aufgaben übernehmen, wenn sie es sich nicht leisten können, den Job aufzugeben, weil sie die Raten für das Haus abbezahlen oder die Ausbildung ihrer Kinder finanzieren müssen.

Wie gehen solche Menschen mit den neuen Bedingungen um? Kollmannn und Schmidt (2016) schreiben in ihrem Buch „Deutschland 4.0: Wie die Digitale Transformation gelingt“: „Viele Arbeitnehmer werden das Tempo der Digitalisierung nicht mitgehen können – sie werden zurückbleiben. Das ist ein ernstes Problem und damit müssen wir uns beschäftigen.“

Konsequenz: Wir müssen Mitarbeitende dabei unterstützen, sich mit ihrer Situation bestmöglich zu arrangieren, wenn sie diese nicht ändern wollen, können oder dürfen.

Neuerscheinung: „Change-Management – So klappt’s“

Für die Anforderungen an einen gelungenen Wandel im Unternehmen haben wir vier Innovationen entwickelt, die wir aus dem Zürcher Ressourcen Modell abgeleitet haben: https://www.hogrefe.de/shop/change-management-so-klappt-s-88740.html

Weitere Informationen finden Sie auch auf meiner Website: www.dietergeorgherbst.de

About the author

Prof. Dr. Dieter Georg Adlmaier-Herbst
Prof. Dr. Dieter Georg Adlmaier-Herbst

Scientific Director "Berlin Business Model for Digitization (BMM)", Universität der Künste Berlin

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Ich berate Menschen, Unternehmen und Organisationen, wie sie die Digitalisierung bestmöglich für sich nutzen; ich erforsche seit vielen Jahren weltweit, wie dies gelingen kann und warum. Mein Wissen gebe ich an Universitäten weiter, in Büchern und in Blogs.
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