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Dr. Joana Breidenbach

Dr. Joana Breidenbach

for Internet & Technologie, Wirtschaft & Management, Job & Karriere, Politik & Gesellschaft

Neuer Wein in neuen Schläuchen. Oder wieso wir für die Gestaltung der Zukunft neue Werkzeuge entwickeln müssen.

Constantine Johnny/Getty Images

In einem früheren Blogpost, "New Work braucht auch andere Bilder", teilte ich mein Unverständnis darüber, dass so viele Artikel zu New Work mit generischen Bildern konventioneller Bürolandschaften und Arbeitssituationen illustriert werden. Wie können wir das Neue begreifen, fragte ich, wenn wir alte Bildern verwenden?

In eine ähnliche Richtung geht mein heutiges Anliegen. Immer wieder begegnen Bettina Rollow (meiner Co-Autorin von New Work needs Inner Work) und mir Unternehmen, die stolz agile Arbeitsmethoden einführen, Hierarchien verflachen und feste Rollenbeschreibungen aufweichen – und dann versuchen ihre neue Organisationsform mit den alten Werkzeugen und Methoden zu managen.

Tools aus der Vergangenheit verstellen den Weg 

Dazu ein konkretes Beispiel: Bettina arbeitete jüngst in einem mittelgroßen Unternehmen, welches zentrale Aspekte von New Work eingeführt hatte. Hierarchieebenen waren reduziert worden und die neue Freiheit bot viel Raum für selbstorganisiertes Arbeiten. Innerhalb der Teams konnten Mitarbeiter sich sehr viel freier als zuvor bewegen: Sie selbst bestimmten, an welchen Themen und mit welchen Kollegen sie arbeiten wollten. Ihre Arbeitsabläufe waren viel flexibler als zuvor. Das Management wiederum kümmerte sich nur noch um übergeordnete Themen wie Qualitätskontrolle, Außenkommunikation und die unternehmensweite Finanzsteuerung.

Nachdem die neuen agilen Strukturen und Prozesse etabliert waren, wurden die Teams mehr oder weniger sich selbst überlassen. Und was machten sie? Um ihre Aufgaben in der neuen Organisationsform zu managen, griffen Mitarbeiter auf die Tools zu, die sie aus ihrer Vergangenheit kannten: Sie machten ihre Meilensteinplanung und Verantwortungssteuerung über Excel-Tabellen und RACI-Charts. Stolz berichteten sie, sie hätten alle anfallenden Aufgaben „genauestens zwischen sich verteilt“. Die neuen Regeln fühlten sich gut an, suggerierten sie doch Orientierung und Stabilität. Doch schon bald wurde klar, dass sie das eigentliche Ziel der Neuorganisation, die Fähigkeit flexibel, schnell und situativ auf Anforderungen zu reagieren, völlig konterkarierten. Großer Frust machte sich bereit – ohne dass die Beteiligten so richtig verstanden, wodurch er entstand.

Ein Blick auf Ken Wilber’s Quadrantenmodell half weiter: Veränderungen können nur dann nachhaltig gelingen, wenn vergleichbare Entwicklungen in allen Quadranten erfolgen. Wenn wir Strukturen und Prozesse verflüssigen, müssen wir die dazu passenden Arbeitsinstrumente finden, bzw. wenn es diese noch nicht gibt, sie selbst bauen. Das Team aus dem oben beschriebenen Beispiel musste also lernen, dass die neuen Prozesse nur dann funktionieren, wenn es dazu passende neue Instrumenten einführt und die notwendigen, individuellen Kompetenzen entwickelt. So kann ein dezentrales Kommunikationstools wie Slack oder eine Projektmanagement-Software wie Trello geeignet sein. Anstelle alles zu verregeln, gilt es darüber hinaus offen, klar und zeitnah untereinander zu kommunizieren, damit relevante Informationen geteilt und gute Entscheidungen getroffen werden können.

New Work als demokratischer Konsensprozess?

Auch im betterplace lab erlebten wir, dass neue Strukturen neue Instrumente brauchen. Obwohl wir uns für eine radikale Form der Selbstorganisation entschieden hatten, innerhalb derer die Teamleads alleinige Verantwortung für ihre Entscheidungen trugen, konnten wir beobachten, wie Mitarbeiter dazu tendierten im Team nach Konsens zu suchen. Statt selbst kraftvolle Entscheidungen zu treffen, suchten sie Stabilität im Bekannten. In diesem Fall orientierten sie sich an vertrauen partizipativen Prozessen, bei denen jeder eine Stimme hat. Es dauerte eine Weile, bis wir verstanden, dass wir für wirksames selbstorganisiertes Arbeiten ein neues Instrument brauchten: die kompetenz-basierte Entscheidung. Hier bestimmen jeweils die Mitarbeiter, die in dem betreffenden Bereich die anerkanntermaßen größte Kompetenz haben, (nach einem Beratungsprozess) alleinverantwortlich.

Die hier beschriebene Dynamik folgt der menschlichen Tendenz gerade in Momenten der Veränderung auf das zurückzugreifen, was wir kennen. Doch da wir uns schon in einem Bereich (einem Quadranten) verändert haben, funktioniert dies nicht mehr, sondern erzeugt Reibung. Gelungene Transformation bedeutet, dass wir uns in allen Bereichen kohärent weiterentwickeln. Alle Quadranten müssen zueinander passen.

Ganzheitlicher Wandel findet dementsprechend nicht im Wochenendworkshop statt, sondern ist ein komplexer Entwicklungs- und Forschungsprozess.

Als Organisationsentwicklerin setzt Bettina in Teams deshalb auch zuerst an der Kulturebene an und lässt Team Leitwerte erarbeiten. Äußern sie beispielsweise den Wunsch, Projekte flexibler angehen zu wollen, müssen sie als nächstes – auf der Strukturebene - konkretisieren, was genau dieser Wert für ihren Arbeitsprozess bedeutet. Wie könnten Prozesse aussehen, die mehr Flexibilität zulassen? Im Anschluss betrachtet das Team die individuelle Kompetenzebene: Welche Fähigkeiten brauchen einzelne Teammitglieder, um diese Prozesse zu leben? Schlussendlich reflektieren Mitarbeiter, welche inneren Veränderungen es bedarf, um die äußeren Kompetenzen zu erwerben.

Iterative Prozesse wie diese ermöglichen es Teams sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Dabei entsteht in jedem Schritt etwas Neues - neue Werte, neue Prozesse und Werkzeuge, neue Fähigkeiten und neue Identitäten und Weltsichten.

Übrigens: New Work needs Inner Work gibt es jetzt auch auf Englisch: als eBook und pdf.

About the author

Dr. Joana Breidenbach
Dr. Joana Breidenbach

Gründerin, Das Dach

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Ich bin Sozialunternehmerin, u.a. Gründerin von betterplace.org und betterplace lab. Ich unterstütze und investiere in zukunftsfähige, sozial und ökologisch gerechte Innovationen, erforsche neue Arbeitsstile und den notwendigen inneren Bewusstseinswandel fürs digital-globale Zeitalter.
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