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Ivo Bättig

Ivo Bättig

für Responsive Organisations

"Sei agil!"-Befehle, Modellkriege und andere Beobachtungen zu Responsiven Organisationen

CC0 Creative Commons
Agilität und Modelle

Das heutige Interview mit einem Magazin hat mich gerade dazu animiert, kurz (doch es wurde dann doch länger :-)) meine aktuellen Beobachtungen und Gedanken zum Thema Responsive Organisation in ein paar Themenblöcken wiederzugeben:

Ein Thema für ALLE

Inzwischen kümmern sich gefühlt fast alle Firmen um das Thema, wie man Arbeit und Organisation anders gestalten kann. Von Startups, welche gleich zu Beginn sicherstellen wollen, das Thema anders anzugehen (Stichwort: Verteilung von Kompetenzen, keine Chefs, Agilität beibehalten, Kultur fördern, etc.), bis zu Grosskonzernen (in der Schweiz glaube ich inzwischen alle), welche sich rascher anpassen und ein moderner Arbeitgeber sein wollen (Stichwort: Digitale Transformation, agiler werden, Innovation, etc.).

Der Befehl

Bei vielen Organisationen laufen die Initiativen im Rahmen der "Digitalen Transformation". So langsam wird nämlich allen klar, dass die Digitale Transformation nicht nur Technologie bedeutet, sondern v.a. auch Organisation - wie arbeiten wir im Kontext der Digitalisierung/Globalisierung zukünftig zusammen und was können wir tun, damit Mitarbeitende motivierter und ausgeglichener ihren Tätigkeiten nachgehen können. 

Die Idee "von oben" lautet damit fast unisono: agiler werden! Interessanterweise fast als Befehl "sei agil", quasi etwa gleich sinnvoll wie wenn ich jemanden dazu drängle "sei spontan!". Doch was heisst überhaupt agiler werden oder wie konkret lässt sich dies umsetzen? Sich dem Thema Responsive Organisationen anzunehmen ist sicher ein guter Schritt dazu mehr zu erfahren und konkrete Ideen für gelebte Agilität zu bekommen.

Kanban, Design Thinking, Scrum, Lean, ...

Wir schicken Mitarbeitende in diverse Kurse, damit sie neue Methoden und Werkzeuge kennen lernen. Jedoch kommen diese dann in die gewohnt definierte Arbeits- und Organisationsstruktur zurück. Und zu aller Überraschung fühlen sich diese Methoden nicht mehr so leichgewichtig und umsetzbar an. Warum wohl? Eventuell sollten wir uns vermehrt Gedanken dazu machen, wie wir Arbeit und Organisation anders gestalten. Anders, um all die wunderbaren Methoden und Werkzeuge auch richtig anwenden zu können.

Beim "Warum" und nicht "Wie" starten

Um weitere Führungskräfte (und somit meist Entscheider bzgl. dieser Thematik) von der Notwendigkeit Arbeit und Organisation anders zu gestalten zu überzeugen ist es wichtig sich zuerst um das Thema "Warum" zu kümmern. Da hilft kein "Wie", keine Modelle, keine Prozesse - nein, es braucht zuerst Mal ein Verständnis warum man etwas ändern sollte. Und ja, häufig sind diese Gedanken bzgl. dem eigenen Status und der Karriere nicht nur angenehm - sicher mit ein Grund warum der Widerstand grundsätzliche Veränderungen vorzunehmen oft sehr gross ist. Viele Chefs "lassen" experimentieren, aber sehr wohl ohne selber Teil des Experimentes zu sein.

Bzgl. dem "Warum" kann ich nur immer wieder den Laloux (Reinventing Organisations) empfehlen. Ich habe schon zig Führungskräfte erlebt, welche nach dieser Lektüre grundsätzlich umdenken wollten. Laloux vertritt kein Modell und ist nicht dogmatisch. Vielmehr beobachtet er Firmen, welche Arbeit und Organisation erfolgreich anders leben und kommt zum Schluss, dass es dazu drei Zutaten braucht: Der Sinn & Zweck (Purpose) im Zentrum, die Ganzheitlichkeit (dass ich bei der Arbeit Mensch sein kann - so wie ich bin) und die Selbstorganisation. Siehe auch Holacracy = Teal? Über Ganzheitlichkeit, den Sinn & Zweck und die Selbstorganisation.

Der Modellkrieg

Leider beobachte ich immer wie mehr einen sogenannten "Modellkrieg". Einerseits, dass sich die unterschiedlichen Modelle "bekämpfen" oder diskutieren wer von wem geklaut hat und anderseits, dass es diverse Berater gibt, welche ganz klar von irgendwelchen Modellen abraten. Dienlich, im Sinne von Weiterentwicklung der erkannten notwendigen Veränderungen ist beides nicht. Die Argumente kein Modell zu verwenden kann ich nicht verstehen resp. empfehlen. Für mich tönt das so wie "ich will agile Software entwickeln, aber SCRUM nehme ich sicher nicht". Ist meine Organisation denn wirklich so speziell anders, dass sich kein bestehendes Modell eignet und will ich all die Zeit aufwenden mich mit unterschiedlichen Modellen (und dann doch meist nur in der Theorie) zu befassen? Wenn man so tiefgründige Änderungen machen will, kann es aus meinen Sicht nur helfen einen klaren Orientierungspunkt zu haben. Dies schafft Klarheit und gibt Sicherheit - beides wichtig bei einer Transformation. 

Ich finde es also besser mit einem konkreten Modell zu starten und dieses dann anzupassen. Ich habe als Organisation ja oft noch keine Erfahrungen mit solchen Transformationsprozessen und da hilft die Vielfalt von Optionen eher nicht. Gerade dem Organisationssystem Holacracy wird häufig vorgeworfen (siehe auch Gedanken zu Zutaten, Kritik und Vergleiche im Kontext von Responsive/Holacracy), dass es zu starr sei. Ich finde eher, dass es sehr klar ist. Ich kann daraus machen was ich will - es bietet Prozesse dazu sich komplett an etwas Neues/Anderes anzupassen.

Ziele als Startpunkt

Wichtig ist sicher sich von Anfang im Klaren zu sein, warum ich solche Veränderungen an der Organisation vornehme. Daher erarbeiten wir mit Kunden Anfangs klare Ziele (für die Organisation, aber eben auch für die Transformation) und leiten dann daraus den Sinn & Zweck der Organisation ab - jedenfalls Mal die erste Version davon.

Business Excellence

Um die Werkzeuge von Holacracy richtig nutzen zu können (siehe auch Holacracy in der Praxis: Die richtigen Werkzeuge und diese richtig nutzen), haben wir bei uns/Unic vor ca. 3 Monaten mit einer Initiative "Holacracy Business Excellence" gestartet. Dabei geht es darum Holacracy so einsetzen zu können, dass wir möglichst erfolgreich Projekte für unsere Kunden machen können und eben nicht darum den Holacracy Prozess möglichst "richtig" zu nutzen. Dazu haben wir ein Maturitätsmodell entwickelt und adaptieren dabei das System, unter Einhaltung der Regeln, um es unseren Gegenbenheiten anzupassen - jawohl, das ist mit Holacracy ohne Probleme möglich. 

Aus der Praxis

Wer mehr über die alltägliche Holacracy-Praxis erfahren möchte, dem kann ich übrigens die Serie "Holacracy-Praxis in a nutshell" empfehlen:

Teil 1

  • Sachen lernen und entlernen
  • Los lassen
  • Maturitätsfrage
  • Prozess & Kultur

Teil 2

  • Schnittstellen
  • Keine Chefs, also keine Leaders?
  • Reale Rollen und Spannungen
  • Verlässlichkeit & Anpassungsfähigkeit

Teil 3

  • Die Macht der kleinen Schritte
  • Rollenbasierte Unternehmenssoftware
  • Reason Why
  • Spannungen

Teil 4

  • Vorschläge sind per se gültig
  • Ausprobieren
  • ...noch was zu Sinn & Zweck

Teil 5

  • Eine längere Reise
  • Dürfen heisst nicht immer Sollen
  • Nicht welches System passt, sondern was will ich als Firma erreichen

Teil 6

  • Geschehen lassen

  • Kein Gärtchen denken

  • Umgekehrte Beweislage

Über den Autor

Ivo Bättig
Ivo Bättig

Partner, Unic

für Responsive Organisations

Seit Jahren in "klassischen" Führungsfunktionen unterwegs und stets mit Fragen der Organisations- und Unternehmensentwicklung beschäftigt. Heute Partner bei Unic und überzeugt, dass die Digitale Transformation mehr als neue Technologien braucht - es gilt Organisationen und Arbeit anders zu leben.
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