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Dr. Nico Rose

Dr. Nico Rose

for Positive Psychologie, Führung, Sinnstiftung

Studie: Wenn sich die Mitarbeiter wohlfühlen, freut das langfristig auch die Aktionäre

Nüchtern betrachtet ist Arbeit, oder konkreter: sind unmenschliche Arbeitsbedingungen die fünfthäufigste Todesursache in den USA. So legt es der Management-Professor Jeffrey Pfeffer (Stanford) anhand einer Unmenge von Statistiken in seinem aktuellen Buch Dying for a Paycheck dar. Aufgrund gesetzlicher Rahmenbedingungen und einem höheren Maß an betrieblicher Mitbestimmung sind die Statistiken für westeuropäische Länder nicht ganz so gruselig – doch auch in unseren Gefilden lässt sich nicht leugnen, dass Arbeit (neben allen Vorteilen, die mit ihr einhergehen) erhebliches menschliches Leid verursacht, sowohl bei den Arbeitenden selbst wie auch durch sogenannte Spillover-Effekte auf die Familien von Arbeitnehmern.

Pfeffer fordert Unternehmen daher auf, in Anlehnung an CSR-Berichte, welche u.a. über Maßnahmen zur Vermeidung von Umweltschäden berichten, in Zukunft genauso offen und detailliert darüber Auskunft zu geben, wie sie menschliche Folgeschäden der Beschäftigung in der betreffenden Organisation zu vermeiden gedenken.

Ein Konflikt zwischen Rentabilität und Investitionen in die Mitarbeiter?

In Deutschland ergeben sich durch verschiedene Artikel des Arbeitsschutzgesetzes (ArbSchG) und weitere rechtliche Rahmenbedingungen bestimmte Fürsorgepflichten eines Arbeitgebers gegenüber den Angestellten, beispielsweise in Bezug auf die körperliche Unversehrtheit. Andererseits stehen die Leitungs- und Kontrollorgane (z.B. der Aufsichtsrat) eines Unternehmens auch in der Verantwortung gegenüber den Kapitaleignern eines Unternehmens. Bei einer AG wird dies u.a. durch das Aktiengesetz (AktG) geregelt. Unternehmen stehen demnach einerseits in der Pflicht, den physischen und psychologischen Bedürfnissen der Belegschaft gerecht zu werden, andererseits aber auch treuhänderisch die Renditeerwartungen der Kapitalgeber zu erfüllen.

Sowohl Präventionsmaßnahmen (z.B. Arbeitsschutz und Ergonomie-Programme) wie auch proaktive Entwicklungsmaßnehmen (z.B. Führungskräfte-Coaching und Kulturentwicklung) für das körperliche und mental-emotionale Wohlbefinden der Belegschaft kosten ein Unternehmen finanzielle und personelle Ressourcen, die gemäß einer Betrachtung der sogenannten Opportunitätskosten innerbetrieblich verargumentiert werden müssen. Vereinfacht ausgedrückt steht die Geschäftsleitung eines Unternehmens bisweilen vor Fragen wie: Sollten wir verfügbare finanzielle Mittel lieber in weitere Marketingkampagnen für die Produkte oder doch in Entwicklungsmaßnahmen für die Mitarbeiter investieren?

Mehr und mehr Forschungsbeiträge kommen allerdings zu dem Ergebnis, dass dieser Zwiespalt, dieses unternehmerische Dilemma, bei näherer Betrachtung gar keines ist. Viel eher lässt sich argumentieren, dass Investitionen in das ganzheitliche Wohlbefinden der Mitarbeiter über einen langfristigen Zeitraum betrachtet zweifelsfrei in der finanziellen Performance der Organisation niederschlägt. Kritische Stimmen mögen einwenden, dass das doch selbstverständlich und daher eine triviale Erkenntnis sei. Doch das trifft nicht zu.

Zwar gibt es eine Flut an Forschung, welche die Wirkung einzelner Maßnahmen auf nachgelagerte Erlebensaspekte wie die Mitarbeiterzufriedenheit oder das Engagement nahelegt – doch der empirische Beweis, dass sich dies auch tatsächlich in übergeordneten unternehmerischen Kennzahlen, beispielsweise der Performance am Kapitalmarkt niederschlägt, ist weitaus schwieriger zu führen.

Wie man langfristig am Kapitalmarkt reüssiert

Die für mich eindrucksvollste Studie zur Beschreibung dieses Zusammenhangs hat Professor Alex Edmans von der London Business School erarbeitet. Hierfür generierte er ein fiktives Aktienportfolio für die Jahre 1984 bis 2009 mit den jeweils 100 Best Companies To Work For in den USA. Um einen Platz auf dieser Liste zu ergattern, müssen die Mitarbeiter der Unternehmen einen ausführlichen Fragenkatalog beantworten und u.a. bestätigen, dass ihr Arbeitgeber glaubwürdig mit der Belegschaft kommuniziert, Diversität fördert, eine faire Vergütung und weitere Leistungsanreize sowie attraktive Entwicklungspfade bietet – und schließlich eine Kultur der Zugehörigkeit fördert.

Nachdem Edmans andere Einflüsse in seinen Gleichungen neutralisierte (zum Beispiel den Einfluss unterschiedlicher Unternehmensgrößen und -branchen), kam er zu folgendem Ergebnis: Die besonders mitarbeiterzentrierten Unternehmen schlagen ihre relevanten Wettbewerber, welche es nicht auf die Bestenliste schaffen, am Kapitalmarkt Jahr für Jahr um bis zu 3,8 Prozent. Besonders spannend: die Wirkung verläuft mit hoher Wahrscheinlichkeit von der Mitarbeiterzentrierung zum Unternehmenserfolg, nicht umgekehrt.

Es ließe sich natürlich argumentieren, dass (schon vorher) finanziell besonders erfolgreiche Unternehmen es sich leisten können, ihre Mitarbeiter besser zu behandeln. Die empirischen Indizien weisen jedoch in die andere Richtung. Durch die Betrachtung über einen Zeitraum von 25 Jahren konnte Professor Edmans auch berücksichtigen, wie es sich auswirkt, wenn Unternehmen aus der Bestenliste herausfallen – bzw. andere Firmen zum ersten Mal aufgenommen werden. Der springende Punkt: die überdurchschnittliche Performance am Aktienmarkt setzte in der Regel wenige Jahre nach Aufnahme in die Rangliste ein. Ergo: Erst kommt die Mitarbeiterzufriedenheit; daraus erwächst mit einem gewissen Abstand der die Zufriedenheit der Aktionäre.

Warum können diese Unternehmen ihre Konkurrenten hinter sich lassen, obwohl sie zunächst die höheren Investitionen in das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter kompensieren müssen? Edmans argumentiert, dass es Arbeitgebern mit einem exzellenten Ruf leichter fällt, auch exzellente Mitarbeiter an Bord zu holen und zu binden. Derart verringern sich die Recruiting- und Trainingskosten. Über die Zeit entwickeln sie sich zu Hot Spots für außergewöhnlich talentierte Menschen. Zudem: es dauert, bis ein Mitarbeiter einen Beitrag zum Unternehmen leisten kann. Wer zu früh geht, hat Kosten verursacht, nimmt Wissen mit, hat aber noch keinen echten Wertbeitrag erwirtschaftet.

In einer späteren Studie über 14 weitere Nationen hinweg stellte Edmans jedoch fest: Es lohnt sich, genauer hinzuschauen. In Ländern mit tendenziell wenig regulierten Arbeitsmärkten wie den USA und England standen die mitarbeiterfreundlichsten Unternehmen zweifelsfrei besser da. Für viele europäische Länder, darunter auch Deutschland, ließ sich die Wirkung von besonders mitarbeiterzentrierter Unternehmensführung auf die Kapitalmarkt-Performance nicht eindeutig nachweisen. Die Erklärung: in wenig regulierten Arbeitsmärkten lohnt es sich ganz besonders, in das Wohl der Mitarbeiter zu investieren. Vereinfacht ausgedrückt: wenn der Gesetzgeber dafür Sorge trägt, dass alle Unternehmen "einigermaßen anständig" agieren müssen, verringert sich die Hebelwirkung für jene Organisationen, die sich "besonders anständig" verhalten.

Ethische Unternehmensführung und Profitabilität gehen Hand in Hand

Aber: die ausnehmend mitarbeiterfreundlichen Firmen in Deutschland stehen wirtschaftlich trotz des erhöhten Investments in die Mitarbeiter finanziell eben auch nicht schlechter da. Es lässt sich folglich argumentieren, dass es in stärker regulierten Arbeitsmärkten zwei Wege gibt, ein Unternehmen finanziell erfolgreich zu führen: Einen konventionellen Weg – und einen, bei dem das Schlagwort vom "Mitarbeiter als wichtigstem Gut des Unternehmens" tatsächlich ernst genommen wird. Von einem ethischen Standpunkt aus betrachtet sollten – Ergebnisgleichheit vorausgesetzt – alle Unternehmen den zweiten Weg einschlagen.

Aus Edmans Untersuchung lässt sich im Übrigen noch ein wertvoller Punkt ableiten: HR-Abteilungen wird häufig vorgeworfen, keinen (messbaren) Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Das zeitverzögerter Einsetzen der herausgehobenen Performance am Kapitalmarkt deutet allerdings darauf hin, dass Investitionen im Bereich der Mitarbeiter- und Kulturentwicklung mehrere Jahre benötigen, bis sie sich schließlich in finanziellen Kennzahlen niederschlagen. Es liegt also im Bereich des Möglichen, dass die Wirkung von erstklassiger Personalarbeit sich der typischen Kennzahlen-Logik in Unternehmen, die meist auf Quartals- und Jahresbetrachtungen beruht, ein gutes Stück weit entzieht.

Umso wichtiger ist es für jeden engagierten Personaler und Kulturentwickler, die Studien von Edmans zu kennen. Sie können dabei helfen, im Dialog mit CFOs und CEOs die notwendige Langfristigkeit und Nachhaltigkeit der Investitionen in das ganzheitliche Wohlbefinden der Mitarbeiter zu verankern.

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www.nicorose.de

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About the author

Dr. Nico Rose
Dr. Nico Rose

Hochschullehrer, International School of Management

for Positive Psychologie, Führung, Sinnstiftung

"Einer der führenden Experten für Positive Psychologie in Deutschland" (Harvard Business Manager). Top-Influencer für HR in Deutschland (Personal Magazin). Verheiratet, zwei Kinder. Heavy-Metal-Fan und Katzenfreund. Schokoholic. Mitglied im Wirtschaftsforum der FDP. Eigentlich ganz nett...
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