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Thomas Müller

Thomas Müller

für Digitalisierung, Mensch & Technik

Veränderte Führungsaufgaben im digitalisierten Unternehmen

Der Wandel im Zuge der Digitalisierung bringt nicht nur Änderungen in Unternehmensprozessen oder -technologien mit sich, auch die Mitarbeiterführung wird in Zeiten von Home-Office, mobilen Anwendungen und zunehmend fragmentierten Teams schwieriger. Gleichzeitig werden Prozesse schneller und Kommunikationswege weniger hierarchisch.

Durch moderne Kommunikationsmethoden wie Web-2.0-Technologien sind wir in der Lage, zu jeder Zeit und von jedem Punkt dieser Welt aus mit den Kollegen zu arbeiten. Die physische Präsenz ist nicht mehr notwendig und das Büro als zentrale Arbeitsstätte sowie als Ort für soziale Interaktion hat ausgedient. Damit ändern sich auch die Anforderungen der Mitarbeiter an den Arbeitgeber: dynamische Arbeitsformen wie Home-Office, flexible Arbeitszeitregelungen, aber auch mehr Autonomie und Entscheidungsfreiheit. Nicht selten bestehen Teams heute nur noch aus wechselnden Projektmitarbeitern – sowohl frei als auch festangestellt. Arbeiten wird also immer unbeständiger und dadurch auch weit komplexer.

Neue Herausforderungen

Die technischen und arbeitsrechtlichen Möglichkeiten bieten für Mitarbeiter und Unternehmen viele Vorteile, aber auch neue Herausforderungen. Veränderungen, die sich im Zuge der Digitalisierung weiter verstärken werden, haben Folgen für die Organisationskultur- und -struktur, für die Personalpolitik und eben für die Führung selbst. Und diese entwickeln sich oft schneller als die betroffenen Unternehmensprozesse.

Ein Vorgesetzter muss die persönlichen Beziehungen zu den Mitarbeitern über Kulturgrenzen hinweg und über räumliche Entfernungen aufbauen und erhalten. Im Gegenzug ermöglichen es ihm die modernen technischen Kommunikationsmöglichkeiten, diese Verbindungen leichter aufrechtzuerhalten.

Netzwerk statt Top-Down

Im täglichen Miteinander bedeutet dies, dass die klassische Top-Down-Kommunikation nicht mehr funktioniert. Diese verläuft heute vernetzt, quer durch verschiedene Ebenen und außerhalb klassischer Hierarchien.

Wissen wird heute für alle Mitarbeiter bereitgestellt, es besteht im Regelfall keine Informationslücke mehr zu den Entscheidern. Austausch ist somit demokratisiert. Es entstehen zunehmend neue Macht- und Einflussmöglichkeiten und damit eigene Dynamiken sowie auch informelle Kanäle für die inhaltliche Abstimmung. Teammitglieder können jederzeit über Ideen und Entscheidungen des Managements diskutieren und sich verständigen, mit offenem Ausgang. Für die Führungskräfte bedeutet dies im ersten Anschein ein Machtverlust, da ihre Entscheidungen überprüft und hinterfragt werden können.

Wer entscheidet wirklich?

Durch die neu gewachsenen Strukturen bekommen Teams und deren Mitarbeiter eine eigene, dezentralisierte Entscheidungsbefugnis. Aufgrund der beschleunigten Wirtschaftswelt sind aber gerade diese Prozesse entscheidend für den Erfolg bzw. das Erreichen von Zielen.

Auf eine Führungskraft kommt – neben der Bereitstellung der passenden Technologien – die Aufgabe zu, diese Prozesse zu steuern, in die richtigen Bahnen zu lenken und Auswüchse zu vermeiden. Gleichzeitig muss durch die fehlende Bindung und räumliche Nähe der Vorgesetzten soziale und menschliche Effekte in den Vordergrund rücken. Mitarbeiter werden eher auf der sozialen Ebene geleitet, der Zusammenhalt untereinander muss gewährleistet sowie der persönliche Kontakt über die Entfernung gepflegt werden.

Medienkompetenz entscheidend

Für beide Seiten – Mitarbeiter und Führungskraft – heißt das aber auch Erreichbarkeit rund um die Uhr. Genau diese zunehmende Beschleunigung der Arbeit und der Entscheidungen birgt die Gefahr für Fehler – auch in der Zusammenarbeit und im Umgang miteinander. Entsprechend müssen klare Regeln für Art und Umfang der Mediennutzung aufgestellt und deren Einhaltung überprüft werden. Entsprechend wichtig ist es für Führungskräfte, die eigene Medienkompetenz sicherzustellen, aber auch bei den Mitarbeitern für gleiche Voraussetzungen und bei Bedarf für Kompetenzbildungsmaßnahmen zu sorgen. Gerade bei älteren Kollegen ist die Gefahr groß, gegenüber den Digital Natives ins Hintertreffen zu geraten.

Kooperation statt Kontrolle

Digitalisierung bedeutet für Führungskräfte jedoch nicht nur Kontrollverlust. Durch die Kommunikationstechnologien können sie jederzeit Einfluss auf das Team nehmen und Entscheidungen treffen, auch ohne anwesend zu sein. Gleichzeitig ist eine permanente Kontrolle der Arbeitsleitung sowie der Arbeitsergebnisse möglich. Ob dies wirklich sinnvoll ist, bleibt zumindest fraglich: Die oben dargestellten Erfolgskriterien für moderne Teamstrukturen basieren auf Offenheit und einer ausgeprägten Vertrauenskultur.

Gemeinsames Ziel

Die Vielzahl an Kommunikationswegen und die zunehmende Öffnung von Hierarchien birgt für die Zusammenarbeit Vor- und Nachteile. Auf jeden Fall stehen durch die Technik Führungskräfte und ihre Mitarbeiter noch mehr unter gegenseitiger, intensiver Beobachtung. Daher sind gerade Vertrauen und Verständnis von beiden Seiten und der Fokus auf ein gemeinsames Ziel wichtiger denn je. Arbeitgeber tun gut daran, besonders die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeiter zu fördern, Führungsprozesse transparent zu gestalten und eine Führungskultur zu etablieren, die großes Gewicht auf Wertschätzung legt, dabei aber auch klare Grenzen und Regeln zieht, was die Durchlässigkeit zwischen Arbeit und Privatleben betrifft.

Über den Autor

Thomas Müller
Thomas Müller

Geschäftsführer, SOLCOM GmbH

für Digitalisierung, Mensch & Technik

Thomas Müller ist Gründer und geschäftsführender Gesellschafter der SOLCOM GmbH, einem der führenden Technologiedienstleister in den Bereichen IT und Engineering. Als Experte mit über 30 Jahren Erfahrung in der IT schreibt er über die Auswirkungen der Digitalisierung.
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