Hartwin Möhrle

Hartwin Möhrle

for Kommunikation, Krise und Compliance

Was Compliance mit Integrität und einem Haufen Fische zu tun hat

Compliance? Skandal! Diese beiden Begriffe haben in der interessierten und kritischen Öffentlichkeit mittlerweile Synonymqualität. Und das, obwohl Unternehmen große Summen in den Ausbau ihres Compliance Managements gesteckt haben und weiter stecken. Das alles hat die großen Skandale nicht verhindert. Und spätestens seit dem Beginn des Diesel-Skandals diskutiert die Branche die Frage: Warum eigentlich nicht?

In bemerkenswerter Einigkeit fordern seitdem deutsche Wissenschaftler und Monitore aus US-amerikanischen Großkanzleien – die mittlerweile in einigen deutschen Großunternehmen nach dem Rechten schauen – ein Umdenken: Legal Compliance war gestern, jetzt geht es um Integrität, um Integrity Management.

Ein vergleichsweise überraschungsfreier Reflex: Integritätskampagnen werden durch die Organisationen getrieben, zum Teil ohne rechten Sinn und Verstand. Sprechen wir über Integrität, geht es aber um so viel mehr als um funktionierende Regelsysteme. Hier operieren wir mit einem zentralen Wert von Verfassungsrang, der Moral und Geschäft, Management und Mitarbeiter, das große Ganze und individuelle, identitätsstiftende Wertehaltungen miteinander verknüpft. Dafür sind nicht einzelne Abteilungen, sondern in erster Linie Inhaber, CEOs, Führungskräfte, am Ende aber selbstverständlich alle verantwortlich. Wer den Wert Integrität im Rahmen skandalinduzierter Wiedergutmachungskampagnen verfeuert, gräbt schon an der nächsten Glaubwürdigkeitsgrube.

Integrität – Leitwert und Erfolgskriterium von Compliance

Will sagen: Integrity Management erfordert eine noch konsequentere und wirksamere Durchdringung der Organisation auf allen Hierarchieebenen und in allen korporativen und kulturellen Milieus. Angestrebtes Ergebnis: Die Immunisierung gegen Fehlverhalten und Regelverstöße von innen heraus. Das funktioniert nur, wenn Integrität als Leitwert und Compliance als Instrument der Umsetzung untrennbar miteinander verknüpft werden.

Die Wirksamkeit eines Compliance-Systems hängt stark von tatsächlich herrschenden Verhaltenskulturen und –routinen ab. Der Leitwert Integrität fungiert dabei gleichzeitig als Erfolgskriterium von Compliance. Es geht um nicht weniger als um die Haltungsfrage. Wer vor der Aufgabe steht, diese zu verändern, benötigt alle relevanten Managementeinheiten: Top-Management, Compliance, Human Resources, Kommunikation, Organisationsentwicklung und wer auch immer noch ähnliche Relevanz in der jeweiligen Organisation besitzt.

Integrität erfordert kommunikatives Teamwork

Die Schlüsseldisziplin für den Erfolg des Unterfangens heißt Kommunikation. Sie muss wirklich Schwieriges leisten: Regeltreues und ethisch korrektes Verhalten so praxisnah und pragmatisch wie möglich zum intrinsischen Leitmotiv für alles professionelle Handeln machen, als Teil von Vision, Strategie, Geschäftsmodell und Management-DNA, also des Erfolgsmodells für die Organisation wie für ihre Individuen. Mit einem kommunikationsmethodischen Flickenteppich – hier eine werbliche Kreation, da ein Event, dort ein paar Workshops, parallel zu etablierten E-Learning- und Reporting-Routinen – wird das kaum funktionieren. Eine solche Aufgabe braucht ein smartes Kommunikationsnetzwerk, das alle relevanten Akteure, Stellhebel und Wirkungsfaktoren auf intelligente und möglichst selbstverstärkende Weise miteinander verknüpft. Integrity Management ohne agile Smart Grid-Kommunikation - das ist so etwas wie ein Haufen Fische ohne Schwarmintelligenz.

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Hartwin Möhrle
Hartwin Möhrle

Senior Advisor, A&B One Kommunikationsagentur GmbH

for Kommunikation, Krise und Compliance

Krisen könnten produktiv sein, befand Max Frisch. Man müsse ihnen nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen. Auch nach über 20 Jahren im kommunikativen Krisenmanagement hat die Aussage für mich nichts an positiver Spannung verloren - genau so wenig wie das Thema Krisenkommunikation selbst.
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