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Prof. Dr. Christian Gärtner

Prof. Dr. Christian Gärtner

für People & Business Transformation

Wer steuert die Umsetzung der Digitalstrategie – und wie?

Foto: Colin Anderson/Getty Images

Chief Digital Officer Studie 2018

Immer wieder keimt die Diskussion auf, ob es die Stelle des Chief Digital Officer (CDO) braucht, um die Digitale Transformation zu meistern. Klar ist: Wird eine solche Position im Unternehmen geschaffen, genügt es nicht mehr, nur Konzepte zu präsentieren. CDOs müssen liefern und zeigen, wie sie die Digitale Transformation gestalten wollen.

Deshalb liegen in der zweiten Auflage der CDO-Studie der Quadriga Hochschule Berlin in Kooperation mit dem Beratungshaus TMG Consultants die Schwerpunkte auf der Umsetzung der Digitalstrategie und ihrer Steuerung. Zu diesen Themen wurden über 370 hochrangige Führungskräfte befragt, so dass unter anderem Antworten auf folgende Fragen gefunden werden konnten:

  • Welche Rolle spielt der CDO-Bereich bei der funktionsübergreifenden Planung und Umsetzung von Digital-Projekten?
  • Mit welchen Key Performance Indicators (KPI) wird gemessen, ob die Digitalstrategie auch wirklich in der Realität ankommt?
  • Sind die KPIs für digitale Geschäftsmodelle, bei denen Wachstum und Kundenerlebnis wichtiger sind als Kostenfokus, geeignet?
  • Welche Maßnahmen werden implementiert, um die Organisation als Ganzes agil und innovativ zu machen?
  • Welche Hindernisse stehen einer erfolgreichen Umsetzung im Wege?

Die gute Nachricht vorneweg: Eine Digitalstrategie haben fast alle (93%). Dabei ist Digitalisierung meist Chef -oder CDO-Sache: Das Vorantreiben der Digitalen Transformation liegt bei ca. 50 % der Befragten auf höchster hierarchischer Ebene (C-Level). Bei zwei Drittel aller Digitalisierungsprojekte sitzt der CDO im „Driver’s Seat“. Es scheint als wäre der CDO-Bereich in den Unternehmen weitgehend akzeptiert.

Bei den Inhalten zeichnet sich noch stärker als im letzten Jahr ein Fokus auf Prozesse ab: Mit 73% der Nennungen ist die Digitalisierung von Prozessen das meistgenannte Ziel. Jedoch dicht gefolgt von einem Abzielen auf verbesserte Kundenerlebnisse (61%). Kostenreduktion und Umsatzwachstum halten sich die Waage und kommen auf einen geteilten dritten Platz. Wie die Zeitschrift Capital bereits berichtete, landen aktuell heiß diskutierte Themen wie Künstliche Intelligenz, Blockchain oder addaptive Fertigung nur auf den hinteren Rängen der Digitalagenda. 

Ob die oft auf Hochglanz polierte Digitalstrategie auch wirklich in der Realität ankommt, steht auf einem anderen Blatt – und hängt entscheidend an der Frage, mit welchen KPIs die Umsetzung gemessen wird. Hier zeigt sich ein Mismatch: Einerseits fokussieren viele der Befragten auf die Anzahl optimierter Prozesse und messen Wachstum bzw. Kosten. Das Kundenerlebnis selbst wird jedoch selten über KPIs abgebildet. Dann kann aber auch kaum steuernd eingegriffen werden. Hier besteht also Nachholbedarf. Dass die Erhebung und Nachverfolgung von KPIs erfolgsrelevant ist, zeigen die Daten: Wer keine KPIs misst, hat tendenziell weniger Budget, weniger Mitarbeiter und schneidet in der Gesamtperformance auch schlechter ab.

Die Teilnehmer wurden ebenfalls befragt, mit welchen Maßnahmen sie ihre Organisation als Ganzes agiler und innovativer machen. Aus den über einhundert Beschreibungen von "Leading Practices" haben wir vier Cluster herausdestilliert:

  1. Digitalisierung punktuell sichtbar machen
  2. Ziele, harte und weiche Anreize
  3. Kommunikation und Top-Management Commitment sicherstellen
  4. Methoden agilen Arbeitens einsetzen

Auch die Hürden wurden zu Kategorien zusammengefasst. Die Top-3 der insgesamt 6 Kategorien sind:

  1. Budgetallokation
  2. Kennzahlen und Verantwortlichkeiten
  3. Digitales Bewusstsein

Der Blick auf die Hürden und „Leading Practices“ bekräftigt eine These, die schon länger existiert: Digitale Geschäftsmodelle erfordern nicht nur neue Organisationsformen und agileres Arbeiten, sondern auch andere Anreiz- und Messsysteme. Hier besteht Nachholbedarf, z.B. was die Abbildung des Kundenerlebnisses angeht. Auch muss gefragt werden, wie ein Kennzahlen-Reporting aussehen kann, das nicht nur rückwärtsgewandt ist. Und wie oft man KPIs ändern muss, damit Geschäftsideen, Märkte und Operations von heute bzw. morgen nicht nach der Logik von gestern bemessen und bewertet werden.

Auch wenn es für die Zukunft stimmen mag, dass es weniger wichtig ist, wer die Digitale Transformation verantwortet und es vielmehr um das „Wie“ geht, so ist für das Hier und Jetzt immer noch von hoher Relevanz, wie sich die Aufgaben zwischen Geschäftsführung bzw. CEO, CDO und IT-Leitung aufteilen. Hier gibt es in der Praxis meist noch Unklarheiten, was zu falschen Erwartungshaltungen und fachlichen Fehlentscheidungen führen kann. Hier sollten klare Kennzahlen und Rollen definiert werden, wenn auch der enge Austausch zwischen CDO als „Lieferant neuer digitaler Geschäftsmöglichkeiten“ für den CEO als finalem „Kapitalgeber“ sehr wichtig ist.

Dabei gibt es keine organisatorische Lösung, die nur Vorteile hätte: Jede Struktur muss zur Situation passen, d.h. zum Geschäftsmodell, zur Größe und Kultur einer Organisation sowie zur Technologie, die zur Erbringung der Aufgaben verwendet wird. Das ist weder eine Binsenweisheit noch eine bloße Lehrbuchlektion (auch wenn es so in jedem Standardwerk zum Organisationsdesign steht), sondern eine Anforderung realer Organisationen. So hat z.B. die zentrale Steuerung durch einen CDO auf höchster Ebene den Vorteil, dass die strategischen Ziele im Blick bleiben und dass die Macht vorhanden ist, diese auch durchzusetzen. Das ist bei bereichsübergreifender Zusammenarbeit notwendig. Gleichzeitig bringt Zentralisierung den Nachteil mit sich, dass die Anforderungen eines bestimmten Geschäftsbereichs mit einem bestimmten Kunden in einer bestimmten Region nicht von einer Einheit aus gesteuert werden können. Dieses klassische Spannungsfeld von „Zentralisierung vs. Dezentralisierung“ lässt sich nicht einfach aufheben. Mehr noch: Unsere Daten zeigen keinen Unterschied hinsichtlich der Budgetverteilung, d.h., die Budgets sinken oder steigen unabhängig davon, ob es einen zentralen CDO-Bereich gibt oder die Verantwortung dezentralisiert ist.  

Hier kommen Sie zum kostenlosen Download der CDO-Studie 2018.

PS: Wer sich für den persönlichen Austausch über konkrete Lösungsansätze interessiert, der kann auf dem Transform Your Business-Festival wertvolle Inspirationen von verschiedenen CDOs bekommen

Über den Autor

Prof. Dr. Christian Gärtner
Prof. Dr. Christian Gärtner

Professor, Quadriga Hochschule Berlin

für People & Business Transformation

Meine Themen: Transformation von Teams, Organisationen, Netzwerken und Geschäftsmodellen Meine Maxime: “Hey man of science with your perfect rules of measure / Can you improve this place with the data that you gather?” (Bad Religion)