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Guido Bosbach

Guido Bosbach

for "Management, Führung, Transformation"

Zusammen.Arbeit scheitert an der Kultur - nur können Führungskräfte das kaum erkennen

„Schön wär ne (Zusammen.)Arbeits.Kultur, doch davon seh ich keine Spur“ - oder „der Weg ist klar und doch so rar“.

Was als kleine Reimübung anmutet, ist deutlich ernster zu nehmen, als es klingt. Es ist die verharmlosend ausgedrückte Quintessenz einer kleinen Befragung, die ich in den letzten Monaten durchgeführt habe. 

Und damit zielt der Inhalt dieses Beitrags auf jene, denen ich zugleich (sanft) auf die Füße treten muss: Den Top-Managern und Führungskräften, den Executive Teams und Geschäftsführern von KMUs bis in die Konzerne, die gefangen im Managementdenken VERALTETER Lehrmeinungen, mehrheitlich geprägt von Ökonomen und ohne Berücksichtigung der Erkenntnisse aus Arbeits-, Führungswissenschaften und Psychologie, noch immer Modelle anwenden (müssen), deren Schaden heute weitaus größer ist, als ihr Nutzen. 


Was Unternehmen heute brauchen, nämlich möglichst optimale Zusammen.Arbeit von Köpfen mit Erfahrungen und Wissen, fußt auf einem diametral anderen Umgang mit Menschen als der wichtigsten treibenden Kraft, als es in den „alten Lehren“ propagiert wird. In der Folge wird unwissend, unbewusst und unaufmerksam bis zur Ignoranz verhindert, was zukunftsgerichtete Unternehmen brauchen, um in den Märkten der Zukunft erfolgreich zu sein und zu bleiben. Sie schaffen damit in ihren Unternehmen Raum für eine Kultur, die zerstört, was echte Werte schaffen könnte. Nein, natürlich nicht alle, zumindest nicht in voller Stärke, aber viele an vielen Stellen ein wenig. Zu viel, um nicht dafür Sorge tragen zu wollen, dass sich dieser Zustand ändert. Und diese Veränderung ist vielleicht leichter möglich als gedacht.

Echte, hochklassige Zusammen.Arbeit ist in vielen Unternehmen mehr Wunsch als Wirklichkeit, mehr Vision, als aktuell tatsächlich erreichbares Ziel. In vielen Fällen hat sich eine Kultur breit gemacht, die bremst und einschränkt, statt Raum und Energie zu geben. Es herrschen Misstrauen und Angst, wo Vertrauen, Sicherheit und Zuversicht gefragt sind. Es gibt Wettbewerb statt Unterstützung und Geheimnisse statt Transparenz. Dies hat sich tief in die Regeln und Normen, die Basis jeder Kultur, eingebrannt.

Wie sehr dies in Unternehmen präsent ist, habe ich in den letzten Monaten im Rahmen einer Mini-„Studie" versucht zu erfahren. Die Befragung beleuchtet fundamentale Komponenten für gute (bessere?) Zusammenarbeit in Unternehmen. Jetzt, nach 93 Teilnehmern, ziehe ich eine erste - und ich muss sagen extrem ernüchternde - Bilanz. Dazu aber gleich mehr.

Um sicherzustellen, dass verstanden wird, worum es mir geht, stelle ich hier mein Verständnis von „Kultur“ kurz dar: 
Kultur besteht (für mich) aus drei „Bestandteilen“:

  • Den Regeln und Rahmenbedingungen „in“ denen die Kultur stattfindet. Im richtigen Leben kann dies ein Fußballstadion sein, oder ein Opernhaus, oder eben ein Unternehmen, mit den, und das ist der wichtige Punkt, jeweiligen impliziten und expliziten Regeln und Normen, Annahmen, gegenseitigen Erwartungen der Kommunikation und des Respekts, der Toleranz und des Umgangs miteinander. Regeln, die sich teilweise mit der Zeit verändern und damit Menschen teilweise verwirren und irritieren, oder die statisch sind und damit irgendwann nicht mehr in die Zeit passen.
  • Zweitens sind da Regelwächter, diejenigen Menschen, die dafür sorgen, dass die Regeln und Normen eingehalten werden, die Ordner im Stadion, die Platzanweiser im Theater oder die Führungskräfte in Unternehmen.
  • Drittens sind da die Regelbefolger und Regelbrecher - beide gleichermaßen wichtig - die diese Regeln und Normen einhalten und befolgen wollen, etwa weil sie sie in ihrem Vorhaben unterstützen oder weil sie sich einen anderen (persönlichen) Vorteil dadurch versprechen und/oder diese Regeln brechen (wollen), weil sie sie in ihrem Tun zu stark behindern und stören.

Das Ergebnis dieses Sammelsuriums von Annahmen, Verhaltensweisen, Haltungen, Kommunikation, Vorurteilen, Erwartungen, von bewusstem und unbewusstem, ist das, was ich als „Kultur“ wahrnehme. Sie ist die Wirkung, die sich aus dem Zusammenspiel der drei Bestandteile ergibt. Sie ist Ergebnis all dessen und damit tatsächlich extrem schwer direkt beeinflussbar, denn es bedeutet, all diese Annahmen, Verhaltensweisen, Haltungen, usw. zu erkennen, zu verstehen und damit umzugehen. Sie ist komplex, dynamisch und sowohl schnelllebig, wie zäh.


Zugleich gibt es einen enorm starken Stellhebel, der selten konsequent genutzt wird. Dieser Stellhebel ist dieses „Regelwerk“, auf dem die Zusammen.Arbeit im Unternehmen fusst, selbst. Daran zu arbeiten, kann eine (unmöglich zu erfüllende) Herausforderung für einzelne sein oder ein Gemeinschaftswerk von vielen - im Idealfall von allen - mindestens im bestmöglichen gemeinsamen Interesse, eben abgeleitet von der Vision und den Zielen. Um an ihr zu arbeiten, muss Kultur an ihrer Basis betrachtet und angefasst werden: Bei den bewussten und unbewussten Regeln und Normen, auf denen das Zusammenspiel, die Kommunikation und die Interaktion nach innen und außen beruht. Und man muss damit und an ihr arbeiten, wo sie ankommen soll: Bei den Menschen im und um das Unternehmen, den Mitarbeitern, Kunden und sonstigen Partnern.

Es geht dabei NICHT darum, abstrakte Werte blumig auszugestalten. Es geht darum, ganz konkret zu reflektieren und anzupassen, WIE die Dinge getan werden und WARUM so und nicht anders. Es sind Fragen wie: Wie und was machen wir transparent? Warum und wie hilft diese Transparenz, bzw. warum und wie stört und hindert sie? Wie schaffen wir Verständnis und Wissen, um mit dem mehr (oder weniger) an Information umzugehen?
 Was ist zu tun, damit alle maximalen Nutzen davon haben und sich maximal engagieren können?

Ein Beispiel dafür ist ein Fußballstadion, in dem auch Pop-Konzerte und Opernaufführungen stattfinden. Alle drei Veranstaltungstypen beruhen auf ganz unterschiedlichen „gesellschaftlichen Normen“, die von den gleichen Menschen, allein wegen des unterschiedlichen Kontextes, angewandt werden (können). Ebenso ist es mit der Kultur in Unternehmen. Mit auf den Kontext angepassten und klar kommunizierten Regeln und Normen und den zugehörigen und entsprechend vorgelebten Annahmen, Haltungen, Verhaltensweisen, Erwartungen usw. kann man Kultur mittelbar aber auch vergleichsweise direkt beeinflussen.
 Denjenigen, die diese Normen und Regeln vorgeben und vorleben, kommt also eine große Bedeutung zu. Leider liegt auch hier das Problem, denn es verlangt von Top-Managern und Führungskräften, selbst Hand (und Herz und Verstand) anzulegen, um die Veränderung gemeinsam erlebbar zu machen, die von vielen oft so sehr gewünscht ist. Sie sind es selbst, die als Stadionsprecher, Ordner, als Reinigungskraft und Veranstalter die Verantwortung dafür tragen, dass am Ende alle mit maximalem Elan und Erfolg zusammenkommen.

Woran es bei der Zusammen.Arbeit und der zugrundeliegenden Kultur mangelt, lässt sich aus der Mini-Studie bereits ableiten - auch wenn sie natürlich bei weitem nicht repräsentativ ist. 


Was habe ich getan? 


Aus dem CoRE-Canvas, der das Thema „Collaboration Reframing & Evolution“ greif- und bearbeitbarer macht, habe ich aus allen 15 Fokusbereichen jeweils zwei Leitfragen in eine Online-Befragung gepackt. Diese 30 Fragen und zusätzlich ein, zwei Fragen zur eigenen Rolle und der Unternehmensgröße galt bzw. gilt es zu beantworten. Die Teilnehmer kommen aus den Reihen meines Social Media Netzwerks und den damit erreichbaren weiteren Netzwerken. Wer noch daran teilnehmen möchte (es winkt der Vergleich der eigenen Werte mit dem jeweilig verfügbaren Durchschnitt aller Teilnehmer), der hat hier weiterhin Gelegenheit dazu.

Die Fragen stellen bewusst auf eine optimale Situation ab, es war also anzunehmen, dass nicht die „5-Sterne“ Antwort „JA!“ angekreuzt wird, sondern eher eine Ebene darunter. Soviel zum Rahmen.

Das Ergebnis ist jedenfalls beachtenswert - und bedauerlich. Ohne euch mit Zahlen zu langweilen (ihr könnt die Ergebnisübersicht - mit Grafiken, ohne weitere Kommentierung - gerne bei mir per PN oder Mail anfordern, Newsletterabonnenten erhalten den Link automatisch am Freitag),  gehe ich gleich hier auf DAS Highlight und einige der Lowlights ein.

Doch vorab noch die Frage, die sich mir stellte, nachdem ich die Ergebnisse konsolidiert und analysiert hatte. Sie richtet sich vor allem an die Top-Führungskräfte mit Managementverantwortung, also an diejenigen, die die Kultur über den Hebel „Regeln und Normen“ wohl am direktesten beeinflussen können: Wie viel Potenzialverschwendung wollt und könnt ihr euch für euer Unternehmen noch leisten? Wie lange haltet ihr es aus, abzuwarten? Wie sehr soll die Basis für eine gute Zusammen.Arbeit noch erodieren, bevor ihr handelt?

Klingt dramatisch? Mir jedenfalls bereite es fast körperliche Schmerzen, die Ergebnisse zu sehen und zu wissen, dass viele deutlich besser sein könnten.

Ich schätze den Kollateralschaden, d.h. den entgangenen Profit durch ein Agieren nach alten Schemata, nach den heute noch verbreiteten alten Regeln, Normen und Prinzipien, also dem, was die Lehrbücher früher als gut und richtig ansahen, aber damit auch dem, was heute wissenschaftlich nachgewiesen Mehrkosten verursacht, die Arbeitgeberattraktivität senkt und Chancen vereitelt, auf durchschnittlich 30%. Ein guter Teil davon ist durch eine bewusste Betrachtung der Wirkung dieser alten Betriebssysteme und die Arbeit an den Ursachen möglich. Manche Unternehmen scheinen (im übertragenen Sinn) statt auf einem auch nur halbwegs aktuellen Betriebssystem, noch immer auf der Basis von MS-DOS 4.0 zu arbeiten.

Ein Teil dieser 30% wurde vor kurzem ich in einem von mir moderierten Workshop zum Thema Mitarbeiterbindung wieder deutlich. Es kam die Fragestellung auf, warum gerade junge Mitarbeiter das Unternehmen vergleichsweise schnell wieder verlassen, selbst wenn sie noch keinen neuen Job haben. 
Die Antworten sind dabei klar: 


  • ganz einfach, weil sie es können und es sich zutrauen, einen in ihren Augen interessanteren und damit besseren Job zu finden (und weil sie oftmals ein Umfeld besitzen, das ihnen genug Sicherheit gibt) - und im Umkehrschluss der alte Job nicht mehr zu den Erwartungen passt - und
  • weil die Demographie für sie spricht: Gute, junge, flexible Mitarbeiter können heute ganz anders agieren, als die alten. Das ist noch deutlich stärker oder ‚krasser‘ der Fall, als es vor 10 oder 20 Jahren war - der Zeit also, als die heutigen Führungskräfte selbst auf diesem Teil ihres Karriereweges waren. Weshalb sie zunächst oftmals ein unverständiges Kopfschütteln ernten, dem sich ebenso häufig ungläubiges Staunen anschließt.
  • Für viele sind heute andere Werte relevant, Sie wollen Dinge anders tun, haben andere Erwartungen an die Arbeit, ihren Weg und den Umgang miteinander, als für ihre meist älteren Vorgesetzten. Ein klassisches Thema, das schon immer existierte, heute jedoch andere Früchte trägt.

Wer heute die guten Leute lange halten will, muss ihnen ein Arbeitsumfeld bieten, in dem es Spaß macht zu arbeiten, dass sie fördert und fordert, dass Lust macht sich einzubringen und in dem keine oder nur minimale und überwindbare Hemmnisse bestehen dies auch wirklich zu tun.

Das ist definitiv ein anderes, als es in vielen Unternehmen stand heute noch der Alltag ist. Den alten Staus Quo beizubehalten, auch wenn er dem alten Denken entspricht, ist damit für die Unternehmen selbst hinderlich und schädlich. Hier sind die Wahrnehmungen und Erwartungen von unterschiedlichen Stakeholder durchaus unterschiedlich. 
Oder, wie @Gunter Dueck in seinem aktuellen Blogbeitrag auf omnisophie.com schreibt: „Bei Menschen ist das so: Wenn Selbstbild und Fremdbild stark auseinanderklaffen, sollte man es einmal mit Therapie versuchen. Bei Unternehmen ist das auch so. Punkt.“

Aber nun zur den konkreten Erkenntnissen aus der Mini-Studie

Das Highlight vorne weg, sozusagen das Licht mitten im Tunnel - allerdings auch weitestgehend ein ‚no-brainer‘: Kleine Unternehmen können gute Zusammen.Arbeit einfach besser. In den meisten Fokusbereichen des CoRE Ansatzes sind die Werte von Unternehmen bis 10 Mitarbeitern deutlich besser, als die aller anderen Unternehmensgrößen. Es gelingt nicht nur leichter aufeinander einzugehen, in kleinen Unternehmen ist es schlicht überlebensnotwendig.

Die Lowlights finden sich in den Themen (deren zugehörige Fragen entsprechend im Durchschnitt alle nur mit „ein wenig“ beantwortet wurden):

  • Transparenz, zum einen um aus den Erfahrungen anderer zu lernen, zum anderen in Bezug auf den Status der Zielerreichung der Organisation.
  • Konflikte und Kritik als Möglichkeit zur gegenseitigen Weiterentwicklung.
  • Die Gefahr der „Beschleunigungsfalle“, d.h. in Bezug auf die Arbeitsbelastung zu überhitzen und zu wenige bewusste Ruhephasen zu etablieren. (An dieser Stelle mein Dank an Prof. Dr. Heike Bruch, von der dieser Begriff stammt und die diese Gefahr im Rahmen ihrer Arbeit zu „Organisationaler Energie“ immer wieder aufzeigt und betont).
  • Bewusstsein und Sichtbarkeit des jeweiligen Wertbeitrags. Ein Bereich, der direkt mit dem psychologisch so wichtigen Thema der Selbstwirksamkeit korreliert.
  • Verteilung der Ressourcen und deren Nachvollziehbarkeit

und

  • dem Grad des Verständnisses für die Strategie und der Nutzung von Prozessen, die tatsächlich darauf abgestimmt sind, möglichst effizient und effektiv zu sein.

Alle diese Punkte, vor allem aber auch der letzte, werden gerade die erfahrenen Top-Leute als kritisch wahrnehmen, denn die Kopplung von Effizienz UND Effektivität bringt nunmal - diese ökonomischen Zusammenhänge gelten auch in „neuen Kulturen“, enorme Vorteile für das Unternehmen.

Allerdings hilft es wenig, diese Themen getrennt von den übrigen anzugehen, denn das würde wenig an den Ursachen verändern, der Notwendigkeit, die Regeln und Normen insgesamt im neuen Licht einer veränderten (Um)welt zu betrachten.

Ein weiterer Fakt sollte aufhorchen lassen. Von Führungskräften mit Managementverantwortung wird das Thema „Wertschätzung“ als deutlich weniger kritisch wahrgenommen, als von ALLEN anderen! Wobei auch hier die Brisanz in den Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern am größten ist. Es ist das wohl deutlichste Lowlight.

Ein immer wieder wichtiger Grundsatz wird darin erkennbar: Mitarbeiter wollen und sollten wie wertvolle Mitarbeiter behandelt werden.

Ähnliches gilt für die Sichtbarkeit der individuellen „Wertbeiträge“. Natürlich ist das kein einfaches Thema, aber erstens wichtig und zweitens offensichtlich unterentwickelt.

So banal es klingt, wohl jeder möchte mal ein wenig vom Licht der strahlenden Sonne über dem Unternehmen mitbekommen. Die Sonne auf der Haut wirkt einfach anders als nur eine Bildschirmübertragung.

Bemerkenswert ist, das fast in allen Bereichen auftretende Gefälle entlang der Unternehmensgröße. Je größer die Unternehmen, desto schlechter die Werte. Natürlich sind große Unternehmen aufgrund ihrer Komplexität und sehr unterschiedlichen Dynamik in diesem Kontext anders zu handhaben, ich habe selbst lange genug in diesem Umfeld gearbeitet. Dennoch gibt es auch hier viele Ansatzmöglichkeiten und Beispiele dafür wie viel besser Zusammen.Arbeit mit einem adäquaten Regelwerk funktioniert.

Und, last but not least, schlägt auch hier wieder der confirmation bias mit vehemenz zu. Die „Führungskräfte mit Managementverantwortung“ nehmen die Rahmenbedingungen für gute Zusammen.Arbeit im Unternehmen im Durchschnitt um 32% besser wahr, als Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung. Ein im Vergleich zu anderen Analysen ein außergewöhnlich hoher Wert!

Ganz kritisch ist es beim so wichtigen Thema „Wertschätzung“ (s.o.), hier liegt das Delta bei satten 58%!

Das macht klar: Es besteht, wie bei fast allen Themen, dringender Bedarf Zusammen.Arbeit objektiver zu reflektieren, um mit den unterschiedlichen Erwartungen, auch in Bezug auf die Wahrnehmung dieser Themen, handhaben und gestalten zu können. Wer hier nicht (re)agiert läuft zunehmend Gefahr, dass die Leistungs- und Potenzialträger gehen und der Rest resigniert zurückbleibt.

In diesem Sinne: Meine lieben Top-Manager und Führungskräfte: Macht etwas und das mit Macht!

Das Instrumentarium ist ebenso vorhanden und verfügbar, wie die wissenschaftliche Evidenz. Die Welt, in der ihr euer Unternehmen führt, verändert sich derzeit so stark und schnell, wie nie zuvor in eurem Leben. Das geht an niemandem vorbei. Je eher ihr Reaktionen darauf startet, desto besser steht ihr am Ende da. Und: es gibt hervorragende Werkzeuge, um die Situation objektiv, ruhig und im vertrauten Kreis zu analysieren, zu realisieren und zu diskutieren, auch wenn natürlich, wie immer, der Teufel im Detail steckt. Doch dafür gibt es hervorragende Unterstützer. 
Nur den ersten Schritt müsst ihr dennoch zunächst gehen: Ihr müsst bereit sein, euch hier zu engagieren!

Einfach.bessere.zusammen.arbeit ist in jedem Unternehmen möglich und lohnend!

Dieser Beitrag ist zunächst in meinem Blog auf www.zukunftheute.net erschienen.

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Ich räume auf - auch bei meinen Followern, soweit es mir möglich ist. Wie so oft im Leben ist auch hier Qualität am Ende wichtiger als Quantität. Also, bitte entfolgt mir, wenn meine Impulse euch nicht wirklich dazu bringen, über Dinge „neu“ oder aus anderer Perspektive nachzudenken oder etwas für euch und andere zu verändern. Setzt eure Lebenszeit dann lieber für die Dinge ein, die euch wirklich, wirklich, wirklich weiter bringen. Das hilft mir, mein Angebot für euch zu schärfen.

Über mich

Mir geht es darum bei meinen Kunden die Grundlagen für 'einfach.bessere.zusammen.arbeit' zu schaffen und damit ihre wirtschaftliche Basis zu verbessern und zukunftsfähig(er) zu machen.

Dazu betrachte, analysiere, begleite und berate ich zukunftsorientierte Unternehmen auf ihrem Weg zu zeitgemäßer, optimaler Zusammenarbeit auf Management- und Führungsebene und bei den damit anstehenden Transformationen. 

Ich bin Mit-Gründer und Teil der freiKopfler, sowie Diagnostischer Mentor und Regional Business Partner im weltweiten Netzwerk von AGILITYINSIGHTS und arbeite mit den Kollegen und Netzwerkpartnern von "intensiv vernetzt".

About the author

Guido Bosbach
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GF ZUKUNFTheute - Management Mentor | Exec- & Orga-Berater u. Begleiter, www.ZUKUNFTheute.net

for "Management, Führung, Transformation"

Guido Bosbach berät im Kontext Management Evolution & Reframing, zeitgemäßer Zusammenarbeit, Führung und Transformation. Er wurde von XING als "Spitzenwriter", von Linkedin mehrfach als "Top Voice" und von unterschiedlichen Institutionen als Top HR & B2B-Influencer ausgezeichnet.
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