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Unnötiger Hype oder Erfolgsfaktor: Wie wichtig ist agiles Arbeiten?

Agilität wird zu einem Muss: Je agiler ein Betrieb, desto erfolgreicher ist er auch. Es gibt Erfolgsgeschichten, doch Experten warnen: Nicht jedes Unternehmen sollte agile Strukturen übernehmen.

Agil wird eine Firma erst, wenn sie agile Werte lebt

Frank Weber
  • In vielen Unternehmen wird über flexibles Arbeiten gesprochen
  • Kaum eine Organisation bricht die verkrusteten Strukturen auf
  • Der Erfolg kommt jedoch erst mit dem Kulturwandel

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Lauscht man den Reden der Beraterzunft, so gewinnt man den Eindruck, dass in unserer zunehmend unbeständigen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Welt nur die Unternehmen bestehen können, die agil sind. Auch ich neige dazu, Agilität als Antwort auf die Herausforderungen dieser sogenannten VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) zu sehen. Doch wie sieht die Realität aus?

Wichtig: Ohne Verständnis für agile Instrumente funktionieren sie nicht

Es wird viel über flexibles Arbeiten gesprochen, doch kaum einer bricht die verkrusteten Strukturen auf. Agile Instrumente kennen die wenigsten, und noch weniger nutzen sie. Auch diejenigen, die bereits erste Schritte gegangen sind, haben noch einen weiten Weg vor sich. Denn hier ein Stück Designthinking und dort eine Prise Scrum plus ein paar Tropfen Crystalclear machen noch kein agiles Unternehmen. Das sind nur Instrumente, und wie heißt es so schön: „A fool with a tool is just a fool.“ Vollkommen offen sind die Schnittstellen zwischen der agilen und der klassischen Welt. Ohne das entsprechende Verständnis für die Wirkweise agiler Instrumente werden sie nicht funktionieren.

Diese Unternehmen nutzen neue trendige Begriffe für alte Verhaltens- und Vorgehensweisen, um sich dann agil nennen zu können. Bei diesem Umfüllen von altem Wein in neue Schläuche verdienen nicht wenige Trainer und Seminarveranstalter in diesen Tagen ganz ordentlich Geld. Einen Mitarbeiter zu einem Designthinking-Workshop zu schicken oder andere agile Methoden lernen zu lassen und dann zu erwarten, dass sich irgendetwas ändert, ist reine Geldverschwendung.

Viel wichtiger: Agile Werte müssen zu Kulturmerkmalen werden

Agilität ist weit mehr als eine Ansammlung von Methoden in Projektmanagement oder Softwareentwicklung. Agilität ist eine Grundhaltung. Agilität ist die Fähigkeit, Stabilität und Flexibilität in die richtige Balance zu bringen. Es ist damit primär eine Frage von Verhalten, Mindset und Kultur sowie sekundär eine Frage von Methoden und Tools. Agil wird eine Organisation, wenn sie den Mut hat, sich auf die agile Wertewelt einzulassen. Wenn sie die vier Werte aus dem agilen Manifest zu eigenen Kulturmerkmalen macht. Das bedeutet: mehr Fokus auf Individuen und Interaktionen zu legen als auf Prozesse und Werkzeuge. Mehr auf Veränderungen zu reagieren, als weiter einen Plan zu verfolgen. Mehr mit Kunden zusammenzuarbeiten, statt Verträge zu verhandeln. Mehr auf funktionsfähige Produkte zu setzen als auf ausgedehnte Dokumentation.

Aber: Wir wollen doch unsere Strukturen nicht verändern

Diese vier Werte widersprechen jedoch der geübten Praxis in vielen Organisationen. Ja! Der Wandel zur Agilität ist ein Kulturwandel. Hierzu braucht es Mut und Offenheit – übrigens auch zwei wichtige Werte aus der Scrum-Welt.

Warum fällt es uns aber so schwer, diesen Kulturwandel voranzutreiben? Weil es uns zu gut geht. Seit Jahren wachsen Wirtschaft und Unternehmensgewinne. Also scheinen die eingefahrenen Prozesse ganz erfolgreich zu funktionieren. Hinzu kommt die Trägheit der Mitarbeiter, die Veränderungen erst einmal ablehnen. In guten Zeiten ist das noch stärker ausgeprägt. Aber Hochwasserdämme bauen wir doch auch, wenn die Sonne scheint.

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Frank Weber
© weber.advisory
Frank Weber

Unternehmensberater, weber.advisory

Der Hochschuldozent ist Unternehmensberater mit den Schwerpunkten Change- und Innovationsmanagement sowie Leadership. Mit seinen Kunden arbeitet er an Unternehmen, die das Wort Disruption als Herausforderung sehen und in denen Innovationen entstehen. Bevor Weber sein eigenes Beratungsunternehmen gründete, leitete er die Bereiche Unternehmensentwicklung und Konzernkommunikation in diversen Firmen. Seine Changeansätze wurden mit dem Deutschen Preis für Wirtschaftskommunikation ausgezeichnet.

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