Viele Unternehmen sind von Abgrenzungen geprägt: Spezialisten arbeiten auf fest definierten Positionen mit klar definierten Aufgaben. Arbeitsergebnisse werden vom einen Spezialisten an den nächsten übergeben. Gemeinsames Arbeiten ist nicht vorgesehen. Es wimmelt in den meisten Unternehmen von Mauern, über die Arbeitsergebnisse geworfen werden – immer in der Hoffnung, dass sich auf der anderen Seite jemand der Arbeit annimmt und sie zu Ende bringt. Bei dieser Arbeitsorganisation ist es folgerichtig, dass nur wenige Mitarbeiter mit Endkunden sprechen (zum Beispiel Vertrieb, Front-Office, User-Research-Experten) und der Rest des Unternehmens von den Endkunden isoliert ist.
Diese abgrenzenden Stellenbeschreibungen und definierten Prozesse sollen Kontrolle schaffen. In dynamischen Umfeldern ist aber das Gegenteil der Fall: Das Unternehmen reagiert immer gleich auf sich ständig ändernde Anforderungen. Die erhoffte Kontrolle ist eine gefährliche Illusion.
Mauern einreißen schafft Agilität
Agilität ist jedoch genau das Gegenteil, sie schafft weder Abgrenzungen noch Kontrolle im klassischen Sinne. Agilität zu verbreiten bedeutet Mauern einzureißen. Die agilen Kernideen machen es sehr einfach:
Bilde interdisziplinäre Teams und lass sie die Probleme der Endkunden lösen. Dazu haben sie direkten Endkundenkontakt. So verstehen die Mitarbeiter die Probleme und Bedürfnisse der Kunden wirklich und liefern Lösungen direkt an sie.
Die agilen Teams lösen die Probleme der Endkunden möglichst schnell und ohne Verzögerungen. Sie arbeiten dazu selbstorganisiert und autonom (keine Abhängigkeiten).
Und da die heutigen Probleme nicht so einfach zu lösen sind, arbeiten die Teams in kurzen Zyklen, um Arbeitsschritt für Arbeitsschritt kontinuierlich zu lernen und zu überprüfen, wie die Lösung und der Weg zur Lösung optimal aussehen.
So begeistern agile Teams sowohl ihre Endkunden wie auch die eigenen Mitarbeiter.
Dogmatismus saugt die Energie aus agilen Teams
In den Anfängen der agilen Entwicklung Ende der 1990er-, Anfang der 2000er-Jahre sagten die Mitglieder agiler Teams regelmäßig: „Wir haben den besten Job der Welt.“ Und die Kunden dieser Teams sagten: „Wir haben das beste Team der Welt.“ Wenn man heute in Unternehmen hineinfragt, die sich nach ihrer Selbsteinschätzung agil entwickeln, lautet die Antwort meist: „Es ist immerhin nicht mehr so schlimm wie früher.“ Was für eine traurige Situation.
Heute schaffen es viele Unternehmen nicht mal ansatzweise, ihre Endkunden und Mitarbeiter zu begeistern, obwohl sie agile Methoden wie Scrum einsetzen. Leider tun sie dies allzu oft mit dem alten Mindset und versuchen mit Scrum erneut, klare Strukturen und Kontrolle zu schaffen. Der dogmatische Scrum-Einsatz lässt die agile Idee in den Hintergrund treten, bei der selbst organisierte Teams im direkten Kontakt Endkundenprobleme lösen. Stattdessen muss diese agile Grundidee wieder in den Vordergrund treten und ein methodischer Ansatz wie Scrum als Hilfsmittel zur Umsetzung der agilen Idee verstanden werden. Ein wichtiger Gradmesser für Agilität ist die Direktheit der Kundeninteraktion der agilen Teams.
Agile Teams allein schaffen noch keine agilen Unternehmen
Eine Menge agiler Teams macht noch kein agiles Unternehmen. Die agilen Prinzipien müssen auch für die Interaktion der Teams untereinander verwendet werden. Es muss sich nicht nur jedes Team an seine zu lösenden Probleme anpassen. Die gesamte Organisation muss sich an den kompletten Markt anpassen. Dazu müssen die Teams sich untereinander abstimmen, ihre Missionen anpassen, Teammitglieder austauschen, neue Teams bilden und existierende wieder auflösen. Und sie müssen es schaffen, zentrale Entscheidungen zu fällen, ohne eine starre und langsame Hierarchie dafür zu bemühen.
So gestaltete Unternehmen können schnell auf geänderte Marktbedürfnisse reagieren, haben ein großes Innovationspotenzial und beschleunigen Organisationslernen. Damit haben sie eine gute Grundlage, um die Herausforderungen unserer Zeit zu meistern. Der Weg zum agilen Unternehmen erfordert in Anlehnung an Hermann Hesse allerdings, immer wieder das Unmögliche zu versuchen, um das Mögliche zu erreichen.
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