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Unnötiger Hype oder Erfolgsfaktor: Wie wichtig ist agiles Arbeiten?

Agilität wird zu einem Muss: Je agiler ein Betrieb, desto erfolgreicher ist er auch. Es gibt Erfolgsgeschichten, doch Experten warnen: Nicht jedes Unternehmen sollte agile Strukturen übernehmen.

Auch agiles Arbeiten braucht Führung – aber die richtige

Dirk Jäger
  • Als Chief Agile Officer bin ich ein Exot unter den Führungskräften
  • Was nicht auf der Hand liegt: Auch Teams, die agil arbeiten, brauchen Führung
  • Meinen Erfolg messe ich daran, wie wenig ich in Prozesse eingreifen muss

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Die Grundidee der Agilität ist Freiwilligkeit. Die Mitarbeiter sollen eigeninitiativ tun, was dem Unternehmensziel dient. Und dafür brauchen sie Führung. Klingt paradox? Nur auf den ersten Blick.

Ich bin Chief Agile Officer und in dieser Rolle ein Exot im C-Level-Management. Aber erst dadurch, dass es das Thema agiles Arbeiten auf die höchste Managementebene hebt, zeigt ein Unternehmen: Wir meinen es ernst mit der agilen Transformation. Von meiner Position aus initiiere ich mit unseren Teams agile Methoden und greife dann ein, wenn sich alte Muster einschleichen.

Jedes Team braucht einen Rahmen und Spielregeln

Doch wie passen nun Führung und eigeninitiatives Arbeiten zusammen? Es reicht nicht, unsere Mitarbeiter zum agilen und selbstbestimmten Arbeiten einzuladen. Vielen gefiel der Gedanke – aber längst nicht allen. Projektmanager beispielsweise mussten sich erst an den neuen Arbeitsrhythmus gewöhnen. Denn ad hoc auftauchende Anforderungen konnten, anders als früher, nicht direkt umgesetzt werden. Besonders diese Mitarbeiter mussten überzeugt und abgeholt werden. Das haben wir, indem wir die Zeit genutzt haben, um Anforderungen noch exakter zu definieren und zu beschreiben. So können die Entwickler sie noch besser umsetzen.

Kommen neue Prozesse ins Spiel, braucht das Team Regeln. Hier bin ich gefragt. Als Unternehmensführung bestimme ich den Rahmen für das, was geschehen soll. Ich schaue: Was funktioniert gut, was nicht? An welchen Stellen sind wir schnell? An welchen zu langsam? Kurzum, ich gehe neue Abläufe an und beobachte, messe und bewerte den Erfolg der eingeführten Agilität anhand konkreter Kennzahlen.

Die Vorgabe der Ziele muss Managementaufgabe bleiben

Dazu gehört auch, klare Ziele zu definieren. Eine agile Kultur mit Selbstorganisation und Freiwilligkeit heißt nicht, dass sich die Unternehmensführung dem Willen der Mitarbeiter unterwirft oder ihnen gar überlässt, die Unternehmensziele zu bestimmen. Die Ziele vorzugeben bleibt selbstverständlich Aufgabe des Managements. Die Teams entscheiden aber selbst darüber, wie sie diese erreichen wollen.

Um jeden Mitarbeiter mitzunehmen, hilft es, die Arbeitsweise nach und nach und in verdaubaren Happen auf agil umzustellen. Die Entwickler zum Beispiel habe ich in einem ersten Schritt zu Planungsmeetings eingeladen. Hier konnten wir besprechen, wer welche Aufgabe übernehmen wird. Erst in einem zweiten Schritt sollten sie bei diesen Meetings auch zeigen, was sie in der Vorwoche erreicht haben. So sind die Mitarbeiter in den Zyklus aus Planung und Rückschau hineingewachsen.

Toll ist, wenn Impulse direkt aus dem Team kommen

Besonders schön ist es dann für mich, wenn ich sehe, dass die Teams sich eigenständig organisieren. Beispielsweise war die Umstellung von ein- auf zweiwöchige Sprints ein riesiger Schritt. Wir waren mit einwöchigen Sprints gestartet. So konnten wir pro Entwickler möglichst überschaubar schätzen, welche Aufgaben jeder in einer Woche schafft. Zu Beginn war das genau richtig, denn wir mussten erst lernen, richtig zu schätzen. Je besser die Schätzungen der Teams wurden, desto mehr traten dann die Nachteile der kurzen Sprints in den Vordergrund. Eine Woche war zu kurz, um Ergebnisse vorzuweisen. Auch hielten die wöchentlichen Meetings die Entwickler von ihrer eigentlichen Arbeit ab. Nacheinander beschlossen die Teams selbst, den Sprintrhythmus auf zwei Wochen zu vergrößern und so den Meetingaufwand faktisch zu halbieren. Toll war vor allem, dass diese Impulse direkt aus den Teams kamen und jedes Team auch sein eigenes Timing dafür fand. Ich habe am Ende lediglich die Verbesserung der Teamperformance nachgewiesen.

Ganz so leicht, wie es klingt, ist es in der Praxis natürlich nicht immer. Gerade anfangs entstehen bei Teams Missverständnisse, die sich prozessual verselbstständigen. Schnell kommt es dann zu einer Scrum-Bürokratie, die an den Passierschein A38 für eine Sprintumfangsänderung erinnert. Dann muss ich einschreiten, denn eine agile Kultur entsteht so nicht. Zwar ist jeder Sprint heilig und sollte unangetastet bleiben, doch es gibt Ausnahmefälle, in denen die Ziele angepasst werden müssen. Niemand kann erwarten, dass gelernte Arbeitsweisen über Nacht verschwinden. Die Teams müssen immer wieder neu ansetzen und dabei lernen, wie ihnen das agile Arbeiten hilft, ihre Ziele zu erreichen. Das führt dann auch gleichzeitig dazu, dass die Mitarbeiter die agile Arbeitsweise, die ihnen natürlich initial „von oben“ vorgesetzt wurde, aus Überzeugung annehmen, weil sie sehen, dass ihre Arbeit schneller zu Ergebnissen führt und diese von höherer Qualität sind als zuvor.

Die Teams müssen selbst vom Prozess überzeugt sein

Dabei versuche ich, mich nicht als Prozess-Sheriff zu begreifen. Die Methode ist ja lediglich ein Werkzeug, um etwas zu erreichen. Einschreiten muss ich nur dann, wenn wir zum Beispiel durch den Rückfall in alte Muster – das kommt aber wirklich sehr, sehr selten vor – Gefahr laufen, etwas nicht zu erreichen. In unserem und in den meisten Fällen ist das Ziel die möglichst schnelle Auslieferung von Software. Es sind Updates, die dem Kunden nützen. Genau das ist ein zentrales Unternehmensziel, das über Selbstorganisation schneller erreicht wird. Die Entwickler können sich regelmäßig über den Stand auf dem Laufenden halten, über Probleme und Herausforderungen sprechen und ihre Arbeitsabläufe schnell anpassen.

Ohne die Akzeptanz der Mitarbeiter funktioniert jedoch kein agiler Prozess. Es muss klar sein, warum ein Management auf agiles Arbeiten setzt. Dabei überzeugen wir die Mitarbeiter nicht durch theoretische Vorträge, sondern durch ihre eigene Erfahrung mit der agilen Arbeitsweise. Das ist quasi eine sich selbst erfüllende Prophezeiung. Wenn das Team das verstanden hat, kann es sich selbst organisieren. Und dann löst sich auch das eingangs erwähnte Paradoxon von mehr Führung in agil geprägtes, freiwillig zielorientiertes Wohlgefallen auf. Die Steuerungs- und Führungsaufgaben werden allmählich weniger, und die Teams arbeiten eigenständig. Im Grunde habe ich meinen Job dann gut gemacht, wenn man mich in den Prozessen nicht mehr braucht.


Diskutieren Sie mit, liebe Leserinnen und Leser: Was halten Sie vom agilen Arbeiten? Haben Sie selbst Erfahrungen mit Sprints und Kanban Boards gemacht?

Veröffentlicht:

Dirk Jäger
© Dirk Jäger
Dirk Jäger

Chief Agile Officer, Shopmacher GmbH & Co. KG

Der Germanist, Soziologe und Psychologe ist seit Juli 2012 Chief Agile Officer (CAO) bei der E-Commerce-Agentur Shopmacher. Dirk Jäger startete seine Karriere in der Unternehmenskommunikation der Baumarktkette Obi, wo er später auch für das Franchisepartner-Management zuständig war und die Prozessoptimierung und das Controlling verantwortete. Bei Shopmacher begleitet er die Weiterentwicklung und Optimierung der Prozessabläufe.

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