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Unnütz oder unersetzbar: Brauchen wir noch Personalabteilungen?

Sie galten lange als eines der Herzstücke eines Unternehmens: Human Resources (HR) verantworten alle Themen rund um das Personal. Doch die Digitalisierung verlangt nach neuen HR-Konzepten.

Boris Gloger
  • Agilität ist in Firmen längst angekommen – außer in der Personalentwicklung
  • Noch sehen sich HR-Manager eher als Verwalter, weniger als Veränderer
  • Auch HR muss Agilität als das verstehen, was sie ist: eine soziale Innovation

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„Agile Software Entwicklung“, „Swarm-Organisation“, Holacracy“, „Agiles Management“, „Das Unternehmen ohne Chef“ und natürlich „Digitalisierung“ – Wirtschaftsmagazine wie das „Manager Magazin“ und die „Wirtschaftswoche“ haben die Themen schon im Fokus: Der im Silicon Valley begonnene Umbruch der Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts ist auch längst im Bewusstsein der Managementebene angekommen. Keinen Topmanager erwischt man mehr auf dem falschen Fuß, wenn man ihn fragt, was Agilität ist. Selbst große Unternehmen wie die Deutsche Bahn setzen die Gründung von „Innovationlabs“ aufs Gleis.

Doch bei all diesen Changeprozessen bleibt es in einer Abteilung der Unternehmen verhältnismäßig ruhig. Man hat den Eindruck, als würde gerade der Bereich, der die Weiterentwicklung der Mitarbeiter in den nächsten Jahren massiv unterstützen müsste – nämlich das Personalwesen –, denken, Agilität wäre ein Sturm im Wasserglas.

Verwaltung statt Veränderung

Personaler verstehen sich noch immer als Verwalter und nicht als Veränderer ihrer Organisationen. Das mag traditionell auch ihre Aufgabe gewesen sein – jetzt jedoch stehen die Unternehmen vor einer Herausforderung, die nur annehmen kann, wer begreift, was sie ist: eine durch Technologie (Digitalisierung) erzeugte soziale Innovation. Das agile Arbeiten ist eine Revolution. Auch das Personalwesen muss vor diesem Hintergrund eine neue Rolle übernehmen.

Das Personalwesen kann verschiedene agile Methoden vorantreiben. Ein Beispiel: „Management by Objectives“ (MbO, also die Führung durch Zielvereinbarung), das bereits in den 1950er-Jahren von Peter Drucker entwickelt wurde, ist ein alter – oft auch kritisierter – Hut. Dieses Tool erlebt nun als „Objectives and Key-Results“, kurz OKR, eine Renaissance als agiler Managementhype, der in großen Firmen Einzug hält. Google und Co. erzielen damit durchschlagende Erfolge. Der Unterschied zu MbO ist: Die gleiche Idee wird völlig anders verstanden und implementiert, weil Performance-Evaluierung und die Bewertung des Mitarbeiters basierend auf den Zielen gar nicht stattfinden.

Trainieren für den Wettkampf

Bei OKR geht es darum, sich „selbst“ Ziele zu setzen und zu schauen, ob man diese Ziele für sich erreicht hat. Methodisch handelt es sich um eine konstruktive Herangehensweise: Wenn etwas nicht gelingt, stellt man sich die Frage, was es gebraucht hätte, um das Ziel zu erreichen. Hier wird also mit dem klaren, eindeutigen und wertneutralen Feedback gearbeitet. „Objectives“ so verstanden, sind also gewissermaßen Zielmarken wie beim Sport. Man nimmt sich etwas vor, trainiert darauf hin und geht zum Wettkampf. Dann gibt es einen Check durch die Realität – und ein damit verbundenes Feedback. Oft ist es die Uhr, manchmal der „Gegner“ und manchmal – wie zuletzt beim 4-x-100-Meter-Staffellauf von Usain Bolt – ist es der Körper. Aber, und das ist das Entscheidende: Dieses Feedback ist wertneutral, und das Gehalt wird nicht an die Zielerreichung geknüpft. Performance-Evaluierung und Zielerreichung sind entkoppelt.

Wir sollten diesen Unterschied verstehen, diese Veränderung in der Kultur eines Unternehmens anzuleiten und auf diese Weise zu völlig neuen Arbeitsbedingungen in den Unternehmen kommen. Vielleicht führt dieser Prozess später endlich zu der Einsicht, dass Menschen gern arbeiten – ohne Anreizsysteme – und dass sie sich für die Sache einbringen wollen. Doch all das bräuchte ein verändertes Verständnis der Arbeit der Personaler in den Unternehmen.

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Boris Gloger
© Privat
Boris Gloger

Gründer und Geschäftsführer, borisgloger consulting GmbH

für Agiles Management & neues Arbeiten

Boris Gloger ist Gründer und Geschäftsführer der Managementberatung borisgloger consulting GmbH mit Sitz in Baden-Baden und Wien. Der Managementberater ist Autor mehrerer Bücher zum Thema Scrum – ein Framework, mit dessen Hilfe Software beziehungsweise Projekte agil entwickelt werden können. Weltweit setzen Unternehmen das Vorgehensmodell für die Produkt- und Organisationsentwicklung ein. Boris Gloger ist Speaker und Keynote-Speaker zahlreicher Branchenveranstaltungen rund um das Thema Management.

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