Problems logging in

Transparente Gehälter – Erhöhen sie die Fairness oder den Frust?

Wer verdient wieviel? Ein neues Gesetz gibt Angestellten das Recht zu erfahren, wie ihre Kollegen bezahlt werden. Doch in vielen Unternehmen sind transparente Gehälter nach wie vor ein Tabu-Thema.

Die Gehaltstrans­parenz hat unser Bewusstsein verändert

Martina Heim

Head of Total Rewards, L’Oréal Deutschland GmbH

Martina Heim
  • Wir wollten die Belegschaft über die Gehaltszusammensetzung informieren
  • Dieses transparente Vorgehen soll unsere Mitarbeiter motivieren
  • Der Wandel war und ist immer noch ein stetiger Prozess

12,890 responses

Über das Gehalt spricht man nicht. Weder darüber, wie es sich zusammensetzt, noch worauf der Vergleich mit marktüblichen Gehältern basiert. Das war damals Teil unserer Kultur. Diese Blackbox wurde bei uns 2013 geöffnet. Jeder Mitarbeiter sollte nachvollziehen können, wie sich seine Vergütung zusammensetzt und warum er oder sie eine bestimmte Summe bekommt.

Plötzlich kamen viele weitere Themen auf den Tisch

Für die Belegschaft bei L’Oréal war dieser Schritt ein Kulturwandel. Dieses hohe Maß an Transparenz war neu. Ich erinnere mich noch gut an die ersten Reaktionen. Die Angestellten konnten nun sehen, wie die Gehaltsentwicklung mit der eigenen Leistung und dem Median der marktüblichen Bezahlung verbunden ist. Viele waren überrascht, wie systematisch wir in der Gehaltsfindung sind und wie Lohnerhöhungen am Jahresende aus der Leistungsbewertung und dem Marktvergleich der Funktion hergeleitet werden. In der Folgezeit kamen dann jede Menge Themen auf den Tisch, die vielen durch die Transparenz erst bewusst geworden waren. Es wurde beispielsweise die Sinnhaftigkeit von bestimmten Regelungen infrage gestellt. Auch die Firmenwagenrichtlinie stand zur Debatte. Sprich: In welcher Funktion steht mir welche Art von Auto zu, auf welches Modell kann ich zugreifen? Wir haben kontinuierlich die offene Diskussion aufrechterhalten und den Beschäftigten immer wieder die Vorteile der neuen Vorgehensweise erklärt. Und das brauchte Zeit.

Aber wir haben es nie bereut, diesen Weg gegangen zu sein. Unsere Intention war es, dass sich alle Beschäftigten fair und gleich behandelt fühlen. Wir wollten sie mit diesem neuen Ansatz fördern und sie motivieren, ihr Bestes zu geben. Für Führungskräfte galt es, diese Leistung nach klar definierten Vorgaben zu bewerten und anzuerkennen. Darüber hinaus war uns wichtig, das Gesamtpaket der Vergütung darzustellen. Bislang war der Blick der Mitarbeiter auf das Bruttobasisgehalt und den variablen Anteil gerichtet. Im Durchschnitt lagen 10 bis 15 Prozent des Vergütungspakets, wie beispielsweise die Beteiligung am Unternehmensgewinn oder die Altersversorgung, im Dunkeln, schließlich waren sie nicht Teil der monatlichen Abrechnung.

Der Prozess hatte viele Facetten

Heute, nach etwa vier Jahren, kann ich sagen, dass wir unser Ziel erreicht haben. Dank der Transparenz ist der Ansatz unseres Vergütungsprogramms für unsere Arbeitnehmer nachvollziehbar, und die Offenheit wird geschätzt. Klar ist aber auch, dass wir in Anbetracht eines sich immer schneller drehenden und immer komplexer werdenden Business unsere Gehaltsstrukturen regelmäßig überdenken müssen. Es ist ein stetiger Prozess. Dazu braucht es klare Entscheidungen und das Commitment der Geschäftsführung zu mehr Transparenz. Die Integration des Betriebsrats spielte dabei eine genauso wichtige Rolle wie die Kommunikation an die Belegschaft. Die Führungskräfte mussten sehr konsequent und klar herleiten, warum ein Beschäftigter eine bestimmte Gehaltserhöhung bekommt. Die Leistungsbeurteilung hatte jetzt eine noch höhere Relevanz. Der Fokus lag auf Transparenz, Fairness und Ehrlichkeit. Wir haben daher im Vorfeld alle Manager top-down geschult. Für die Mitarbeiter entwickelten wir erklärende Onlinebroschüren und organisierten Rewards-Days. Alle wurden proaktiv informiert und konnten zudem Fragen an die entsprechenden Ansprechpartner im HR-Bereich stellen. Mit diesem Vorgehen haben wir unser Vorhaben in die Praxis umgesetzt.

Mich interessiert: Welche Erfahrungen haben Sie mit einer hohen Transparenz zur Gehaltsgestaltung gemacht? Welche Informationen verlangen die Mitarbeiter? Ich freue mich auf Ihre Anregungen!

Posted:

Martina Heim
© L’Oréal
Martina Heim

Head of Total Rewards, L’Oréal Deutschland GmbH

Die Personalerin kam 2001 zur L’Oréal-Gruppe. Zum Kosmetikunternehmen gehören 34 Marken, darunter L’Oréal Paris, Garnier, Maybelline New York, Biotherm, Lancôme, Vichy, Redken und Kérastase. In Deutschland sind heute 2200 Mitarbeiter für L’Oréal tätig. In ihrer ersten Position bei L’Oréal übernahm Martina Heim die operative Personalleitung des Standorts Düsseldorf. Seit 2008 verantwortet sie den Bereich Total Rewards und ist damit Ansprechpartnerin für alle Fragen rund um das Thema Vergütung.

Show more

Get a free XING profile and read regular "Klartext" articles.

As a XING member you'll be part of a community of over 14 million business professionals in German-speaking countries alone. You'll also be provided with a free profile along with access to interesting news, jobs, groups and events.

Learn more