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Arbeiten im Team: Wie groß sollte das optimale Team sein?

Google beschränkt seine Entwicklungsteams konsequent auf drei Mitglieder. Denn so ist jeder Mitarbeiter wichtig für das Ergebnis. Doch lässt sich dieses Vorgehen auf jedes Unternehmen beziehen?

Die Teamgröße darf nicht von den Kosten abhängen

Prof. Dr. Rolf van Dick

Leitung der Sozialpsychologie, Goethe Universität Frankfurt am Main

Prof. Dr. Rolf van Dick
  • Unternehmen bilden die Größe von Teams oft nach Kostenaspekten
  • Wichtig für die Teamgröße sind zwei Faktoren: die Aufgabe und unser Gehirn
  • Bevor Sie 20 Mitarbeiter leiten, führen Sie lieber eine weitere Ebene ein

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Es gibt genau zwei Kriterien zur Entscheidung, aus wie vielen Mitgliedern ein Team optimalerweise bestehen sollte: Das erste Kriterium ist die Art der Aufgabe und das zweite die Kapazitätsgrenze des menschlichen Arbeitsgedächtnisses. Beim ersten Punkt stellen Sie sich zum Beispiel Sportarten vor. Volleyball spielt man zu sechst, Basketball zu fünft. Die Scrum-Methode für agiles Projektmanagement funktioniert am besten mit drei bis neun Mitgliedern. Vorstände haben in der Regel zwischen vier und sechs Mitglieder.

Chefs sollten sich Gesichter, Zuständigkeiten und Stärken merken können

Beim zweiten Faktor, der Kapazitätsgrenze des menschlichen Arbeitsgedächtnisses, geht es um Folgendes: Wir können in der Regel circa sechs bis acht Informationen ganz gut verarbeiten und kurzfristig auch speichern. Diese Informationen können zum Beispiel einzelne Zahlen oder einzelne Buchstaben sein. Wenn wir mehr Informationen auswendig lernen wollen, müssen wir sie sinnvoll gruppieren. Wir packen Zahlen zum Beispiel in Dreiergruppen oder Buchstaben in Worte – dann gelingt es uns auch, uns vier Dreiergruppen mit insgesamt zwölf Zahlen oder einen Satz mit zehn Worten zu merken. Aber zehn oder zwölf einzelne Elemente im Gedächtnis zu behalten gelingt eben nicht. Für Teams bedeutet diese Erkenntnis: Bei sieben Mitgliedern (plus/minus zwei) kann sich die Führungskraft das Gesicht, den Familienstand, die Stärken und Persönlichkeitszüge jedes Einzelnen gut merken – bei mehr wird das sehr schwierig.

Nach diesen beiden Kriterien vorzugehen, wenn Teams ganz neu gebildet oder bestehende Abteilungen umstrukturiert werden, wäre rational. Wie viele Leute braucht es für die Aufgabe wirklich? Komme ich tatsächlich mit drei oder vier Mitarbeitern aus? Gut, dann nehme ich genau diese. Oder braucht es mehr als neun oder zehn? Dann muss ich Untergruppen, also kleinere Subteams bilden. Denn sonst stehen sich Mitglieder zum Beispiel auf den Füßen oder der oder die Teamleiter/in vergisst bei der Leistungsbeurteilung, wie alle Mitarbeiter überhaupt aussehen, geschweige denn, was sie leisten.

Häufig gehen Unternehmen nach anderen Kriterien vor

In Organisationen werden diese beiden Faktoren leider selten berücksichtigt. Es wird eher nach drei anderen Kriterien vorgegangen:

  1. Teams werden so zusammengesetzt, wie es nach mehr oder weniger zufälligen Gesichtspunkten nützlich erscheint: So werden alle Mitarbeiter/innen mit ähnlicher Tätigkeit in einem Bereich des Großraumbüros zusammengesetzt wie zum Beispiel alle Vertriebsmitarbeiter/innen einer bestimmten Region. Ebenso ist es mit Krankenpflegern und -schwestern auf einer Station.

  2. Teamgrößen werden anhand von Kostengründen gebildet: Der Vorstand hat nur drei Mitglieder, obwohl dringend neben Strategie, Finanzen und Entwicklung auch ein/e Arbeitsdirektor/in oder ein Chief Information Officer vonnöten wäre – aber das machen der Aufsichtsrat oder die Aktionäre nicht mit.

  3. Schließlich und ebenfalls sehr häufig: Das Ego des Vorgesetzten bestimmt die Teamgröße. Je mehr Doktorandenstellen einem Professor zugeordnet sind, umso wichtiger ist er im Institut. Je größer die Personalverantwortung des Vertriebsleiters, umso größere Boni kann er einstreichen.

Ich habe Organisationen kennengelernt, in denen Teams mit 20 oder sogar 30 Personen die Regel waren. Meist, um Kosten zu sparen. Oft mit enormen Folgekosten durch schlechte Teamarbeit. Werden wir rationaler!

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Prof. Dr. Rolf van Dick
© Goethe Universität Frankfurt am Main
Prof. Dr. Rolf van Dick

Leitung der Sozialpsychologie, Goethe Universität Frankfurt am Main

Der Sozialpsychologe (Jg. 1967) lehrt und forscht am Institut für Psychologie an der Goethe Universität in Frankfurt am Main. Zudem ist van Dick Mitbegründer und wissenschaftlicher Direktor des Center for Leadership and Behavior in Organizations an der Goethe Universität. Er selbst führt ein Team von denen zehn Doktoranden sind. Um die Anzahl dieser Gruppe nicht zu groß werden zu lassen, hat er drei seiner promovierten Mitarbeiter in die Betreuung dieser aktiv mit eingebunden – zum Nutzen aller.

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