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Der perfekte Boss: Wie sieht gute Führung aus?

Die Kunst der guten Führung ist in Zeiten von Fachkräftemangel und digitaler Transformation wichtiger denn je. Über die perfekte Führungsstrategie der Zukunft wird aber noch gestritten.

Gute Kollaboration braucht Leitplanken

Daniel Stern
  • Anweisungen geben, loben und tadeln? Führung ist viel mehr als das
  • Statt Probleme im privaten Kämmerlein zu lösen, sollten wir kollaborieren
  • Damit das funktioniert, nutze ich als Führungskraft sechs Grundregeln

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Hinter guter Führung steckt viel mehr als das Erteilen von Anweisungen, Lob oder Tadel. Vielmehr geht es darum, wie man als Führungskraft jedes Teammitglied dazu bringt, das volle Potenzial zu entfalten. Und darum, wie man einen effektiven Austausch von Informationen und Know-how fördert, ohne eine Flut von E-Mails, endlosen Freigabeschleifen und überflüssigen Meetings auszulösen. Als Country Manager DACH für Dropbox habe ich vor allem sechs Grundregeln identifiziert, die mir helfen, diese Ziele während der alltäglichen Arbeit nicht aus den Augen zu verlieren.

Wir, nicht ich

Alleingänge und Abteilungsdenke haben ausgedient. Probleme als Einzelkämpfer im stillen Kämmerlein oder Elfenbeinturm lösen zu wollen passt vielleicht zu einem Märchen aus alten Zeiten, aber nicht mehr in die heutige Unternehmensrealität. Gute Teamarbeit und Kollaboration sind heute mehr denn je ausschlaggebend für den Erfolg von Transformations- und Innovationsprozessen in Unternehmen. Daher lautet unser Credo bei Dropbox: „We, not I“. Das bedeutet, dass jeder Mitarbeiter bereit ist, die Extrameile für andere zu gehen und mitzudenken. Eine Antwort auf eine technische Frage wird dann zum Beispiel nicht nur mit einem Satz abgebügelt, sondern mit ein paar nützlichen Links passend zum Thema versehen sowie dem Angebot, Unklarheiten bei einer Tasse Kaffee zu besprechen.

Sichere Leitplanken ermöglichen mehr Eigenverantwortung

Meine Vorstellung von Führung gleicht einer Leitplanke auf der Straße zum Erfolg. Als Chef ist es meine Aufgabe, Sicherheit, Schutz und Orientierungshilfe zu geben. Wie im Straßenverkehr übernimmt dennoch jeder Mitarbeiter die Entscheidung über die Wahl des Fahrzeugs und die Geschwindigkeit. Jede und jeder im Team bekommt den benötigten Spielraum, um individuelle Fähigkeiten optimal einzusetzen, während ich den Rahmen für die Handlungen gestalten darf. Wir Führungskräfte müssen uns als Möglichmacher verstehen und nicht als Blockierer guter neuer Ideen! Fragt mich ein Teammitglied danach, eine neue Methode im Unternehmen zu testen, lautet meine Antwort stets: „Wie kann ich dich unterstützen, und was brauchst du, um dein Projekt auf die Strecke zu bringen?“

Gute Führung muss individuell sein

Klar ist, dass wir alle unterschiedlich sind. Nicht jedes Teammitglied tritt selbstsicher und extrovertiert auf. Oft gibt es in Teams auch stillere Menschen. Diese sollten ermutigt werden, ihre eigene Meinung einzubringen. Jede Person und Persönlichkeit soll und darf authentisch sein. Den leiseren Kolleginnen und Kollegen schlage ich gern vor, einmal ein Teammeeting zu leiten oder sich auf Netzwerkveranstaltungen auszuprobieren. Andersherum sehe ich es ganz klar als meine Führungsaufgabe, stark extrovertierte Teammitglieder etwas abzufangen und auf ein Maß einzubremsen, das der Kultur des Teams als Ganzem nicht schadet. Denn zu viel Ego ist ein Hemmschuh für Teamarbeit.

Eine Kultur produktiver Meetings initiieren

Meetings stehen in Verruf, Zeit zu fressen und überflüssig zu sein. Damit für jeden mehr Zeit bleibt, fokussiert arbeiten zu können, setzen wir auf klare Meetingregeln: Dazu gehört eine vordefinierte Agenda jedes Termins und ein Verantwortlicher, der das Meeting strukturiert vorantreibt. Schweift jemand ab und verliert sich in Details, die nicht für alle Teilnehmer relevant sind, greifen wir als Team ein. Hat ein Thema viel Energie, muss ein neuer Termin gefunden werden, um es in kleinerer Runde zu behandeln. Zudem setzen wir auf Timeboxing und geben den jeweiligen Punkten auf der Agenda im Voraus eine zeitliche Begrenzung. Hat jemand das Gefühl, dass seine Zeit im Termin nicht produktiv genutzt ist, räume ich das Recht ein, das Meeting zu verlassen, um sich wichtigeren Aufgaben zu widmen. Als gesamtes Unternehmen streben wir zudem nach einem „No Meeting Wednesday“, das heißt, Mittwoch ist der Tag in der Woche, an dem wir versuchen, keine Meetings abzuhalten. Das ist zugegebenermaßen nicht immer einfach, aber nur ambitionierte Ziele lassen uns über uns hinauswachsen.

Das eigene Wertebild vorleben

Ich versuche stets, mein eigenes Wertebild vorzuleben. Dessen Kern sind Einfachheit, Transparenz und Offenheit. Zudem gibt es bei uns fünf essenzielle Unternehmenswerte, an denen wir uns gegenseitig täglich messen. Einer dieser Werte bezieht sich darauf, viel Fokus auf Details zu legen – insbesondere wenn es um das Nutzererlebnis unserer Kunden geht. Wir kommentieren dann Aktionen anderer im Team mit Sätzen wie: „Das war ein tolles Beispiel für ‚sweat the details‘! Super Job von dir“ oder auch „Hier musst du aber noch genauer werden. Sweat the details!“. So haben wir einen Code entwickelt, der unsere Kultur und Sprache enorm prägt. Jeder weiß gleich, wovon die Rede ist, und kann sicher sein, dass der Hinweis im Sinne des Unternehmens gemeint ist.

Die Rollen als Manager und Macher klar trennen

Bei allem achte ich sehr darauf, dass meine Aufgaben, die über das Anleiten meines Teams hinausgehen, nicht zu kurz kommen. Mein Trick dabei: Ich unterscheide zwischen „Managertagen“ und „Machertagen“. Managertage sind für Meetings, Telefonkonferenzen und andere Organisationsaufgaben reserviert, während Machertage für inhaltliche und auch kreative Arbeit reserviert werden. Zwar kann ich mir nicht immer einen ganzen Tag für ein Brainstorming, das Lesen einer neuen Studie oder das Planen einer Strategie freischaufeln, aber zwei oder drei Stunden am Morgen oder am Nachmittag müssen immer wieder möglich sein. Diese Zeiten blocke ich mir auch fest in meinem Kalender. Meine Empfehlung an andere Manager: Vereinbaren Sie mehr Termine mit sich selbst, denen Sie sich ebenso verpflichten wie den Verabredungen mit anderen!

Bei Terminen mit jemand anderem überlege ich mir übrigens im Vorfeld, ob ich eher Informationen sende oder empfange, und versuche, eine gesunde Balance aus beidem zu halten.

Ich verstehe meine Führungsaufgabe darin, meinem Team einen Kontext zu geben. Ohne Struktur kann Teamarbeit nicht gelingen. Jede Form von Kollaboration braucht ihren Kontext. Im Aufbau und Wahren dieses Kontextes sehe ich meine moderne Führungsrolle.


Diskutieren Sie mit, liebe Leserinnen und Leser: Was macht für Sie einen guten Chef aus? Was würden Sie sich von ihrem Vorgesetzten wünschen?

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Daniel Stern
© Dropbox
Daniel Stern

Country Manager DACH, Dropbox

Der Betriebswirt (Jg. 1973) arbeitet seit 2015 bei Dropbox. Seit November 2017 ist Daniel Stern Countrymanager für Dropbox Deutschland, Österreich und Schweiz und damit verantwortlich für das Unternehmenswachstum in diesen Regionen. Von 2008 bis 2015 arbeitete er als Senior Sales Account Executive bei SAP. Zuvor war der gebürtige Tübinger unter anderem für Tesa oder Casio Europe tätig. Daniel Stern ist verheiratet, Vater von drei Kindern und auch als Freizeitfußballer begeisterter Teamplayer.

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