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Digitale Transformation: Wieso verläuft die Digitalisierung so mühsam?

Die digitale Transformation ist für viele Unternehmen Schrecken und Chance zugleich. An allen Enden versuchen Firmen sie umzusetzen, der Erfolg ist aber nicht immer garantiert.

Ich kannibalisiere mein Geschäft, bevor andere es tun

Gisbert Rühl

Vorsitzender des Vorstands, Klöckner & Co

Gisbert Rühl
  • Im Stahlhandel wird noch ausgesprochen traditionell und analog gearbeitet
  • Digitale Konzerne wie Amazon und Alibaba wittern hier ihre Chancen
  • Um standhalten zu können, transformieren wir unser Unternehmen von Grund auf

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Wenn im Einkauf von Klöckner & Co junge Mitarbeiter anfangen, haben wir häufig ein kleines Problem: Wir müssen ihnen erst einmal erklären, wie ein Fax-Gerät funktioniert. Denn unsere Branche, der Stahlhandel, ist eine traditionsreiche, die sich in den vergangenen Jahrzehnten kaum verändert hat. Und viele unserer Kunden schicken uns ihre Anfragen und Bestellungen eben am liebsten noch per Fax. Seit 110 Jahren handelt Klöckner & Co mit Stahl. Wir sind weltweit einer der größten produzentenunabhängigen Stahl- und Metalldistributoren. Wir setzen jährlich 6,4 Milliarden Euro um und beschäftigen an 200 Standorten in 14 Ländern mehr als 9000 Mitarbeiter. Das klingt gut, aber: Ich, der als Vorstandschef für dieses Team verantwortlich ist, sage in aller Deutlichkeit: Wenn wir unsere Prozesse und unser Geschäft nicht grundlegend transformieren und an die digitalen Zeiten anpassen, dann kann Klöckner & Co langfristig nicht bestehen.

Auch Amazon und Alibaba handeln bereits mit Stahl

Der Markt, in dem wir operieren, ist fragmentiert und intransparent. Ein durchgängig digitales Order- und Produktionsmanagement ist nicht vorhanden. Um auszugleichen, dass keine Informationen darüber vorliegen, wann welches Produkt in welcher Menge benötigt wird, werden auf allen Stufen der Wertschöpfungskette hohe Lagerbestände vorgehalten. Das führt zu einer erheblichen Kapitalbindung. So haben wir bei Klöckner & Co aktuell Stahl und Metallprodukte im Wert von rund einer Milliarde Euro im Bestand. Wo Intransparenz herrscht, können Effizienzen gehoben, kann Geld verdient werden. Das haben auch digitale Konzerne wie Amazon oder das chinesische Pendant Alibaba erkannt und bereits damit begonnen, Stahl über ihre Plattformen zu handeln – wenn auch zunächst größtenteils nur in kleinen Abmessungen.

Bevor diese Online-Riesen uns im großen Stil angreifen, kannibalisieren wir uns lieber ein Stück weit selbst. Bereits heute erwirtschaften wir über 10 Prozent unserer Umsätze über digitale Kanäle. Bis 2019 soll dieser Anteil auf über 50 Prozent wachsen. Das ist ehrgeizig, aber machbar: Anfang 2015 haben wir in Berlin Kloeckner.i gegründet, ein hauseigenes Start-up, das unsere gesamte Liefer- und Leistungskette digitalisieren soll. Mehr als 30 vornehmlich junge Kollegen aus der Berliner Start-up-Szene testen und entwickeln hier neue Ansätze. Seit März ist ein Webshop online, in dem Kunden direkt Preise und Verfügbarkeiten von Stahlprodukten angezeigt bekommen. Diesen öffnen wir schrittweise auch für Wettbewerber – wenn man so will, wollen wir Amazon als Amazon für Stahlhändler zuvorkommen. Zudem bieten wir unseren Kunden Online-Plattformen, auf denen sie ihre Bestellungen und Kontrakte einfach einsehen können. Das klingt für Externe vielleicht wenig aufregend und revolutionär: In einer Branche, die das Fax noch intensiv nutzt, ist es das! Parallel haben wir einen Venture-Arm gegründet und sondieren, in welche Start-ups wir investieren können, um unsere Plattformen voranzubringen.

Ich ermutige meine Mitarbeiter, sich und auch mich zu hinterfragen

So viel Offenheit gefällt nicht jedem. Wettbewerber kritisieren uns, weil wir angeblich den Markt aufmischen. Auch intern gibt es durchaus Widerstände. Wir haben vor einiger Zeit ein internes soziales Netzwerk eingeführt, in dem ich für meine Mitarbeiter täglich direkt ansprechbar bin. Hier ist die Hemmschwelle für Mitarbeiter für eine direkte Interaktion mit dem Vorstand deutlich niedriger als bei einer klassischen E-Mail. Da kann es schon vorkommen, dass mir jemand aus dem unteren Management eine Frage zu einem Konflikt im operativen Geschäft stellt und sein Vorgesetzter davon – wie jeder andere Mitarbeiter – über die Teilnahme an unserem sozialen Netzwerk erfährt. Natürlich braucht man in solchen Situationen Fingerspitzengefühl, um Reibungen zuzulassen, aber auch um zu vermitteln. Die Vorteile des zusätzlichen Informationsgewinns sind immens: Wir betreiben weltweit mehr als 200 Niederlassungen. Um so viel mitzubekommen, wie ich in den über 200 Chat-Gruppen mitgeteilt bekomme, müsste ich quasi nonstop reisen. Dafür investiere ich gerne Zeit, um mitzuchatten: morgens eine Stunde, bevor ich im Büro richtig starte und manchmal noch zusätzlich abends.

Die Digitalisierung wird mehr Jobs kosten als sie bringen wird

Meine Mitarbeiter sagen mir, ich sei durch diese neue Form der Kommunikation nahbarer geworden. Im Gegenzug räume ich auch Schwächen und Fehler ein: Wer hat denn gesagt, dass die besten Ideen immer vom Vorstand kommen müssen? Ich habe mich beispielsweise im Silicon Valley einmal mit einem jungen Gründer unterhalten. Ich erzählte ihm, was ich mache und seine Antwort verblüffte mich: „Stahl, spannend, dann hängt ihr stark vom Bau ab, richtig? Wie bindet ihr denn Wetter-Daten in eure Geschäftsprognosen ein?“ Ganz ehrlich: Darüber hatten wir noch nie im größeren Stil nachgedacht – und es hatte mich auch noch nie jemand danach gefragt.

Wir sind bei unserer Transformation auf einem guten Weg. Die Kommunikation zwischen den „Jungen Wilden“ in Berlin und den Kolleginnen und Kollegen am Hauptsitz in Duisburg wird immer intensiver. Die Akzeptanz, dass wir uns wandeln müssen, steigt. Trotzdem dürfen wir uns nichts vormachen: Wenn immer mehr Transaktionen über den Webshop laufen, werden natürlich Jobs wegfallen – beispielsweise im Einkauf, dem Vertrieb oder dem Kundenservice. Es wird nur möglich sein die Mitarbeiterzahl konstant zu halten oder sogar zusätzliches Personal einzustellen, wenn wir uns mit Hilfe der Digitalisierung vom Wettbewerb differenzieren, Marktanteile hinzugewinnen und auf diese Weise deutlich wachsen. Auch das kommunizieren wir offen an unsere Mitarbeiter – und bereiten sie vor: Wir haben dafür eine Digital Academy gegründet. Jeder, der will, darf sich dort während seiner Arbeitszeit online zu wichtigen Trends und Kompetenzen weiterbilden. Denn dass die Zukunft nicht im Fax-Gerät liegt, müsste inzwischen wohl jedem klar sein.

Veröffentlicht:

Gisbert Rühl
© Klöckner & Co
Gisbert Rühl

Vorsitzender des Vorstands, Klöckner & Co

Gisbert Rühl (Jg. 1959) begann seine Karriere als Unternehmensberater bei der Roland Berger & Partner GmbH. Nach Management-Positionen bei der Matuschka Capital GmbH und der Coutinho, Caro & Co folgten Vorstandsposten bei der Rüter AG und der Babcock Borsig AG. Nachdem Rühl 2002 als Partner bei der Roland Berger Strategy Consultants tätig war, wurde er 2005 zum Vorstand Finanzen des Klöckner-&-Co-Konzerns berufen. Seit 2009 ist er Vorsitzender des Vorstands.

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