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Tabuthema Gehälter: Kommt nach New Work nun New Pay?

Alle befassen sich mit New Work. Aber New Pay? In vielen Unternehmen ist Gehalt nach wie vor noch ein Tabuthema. Doch im Stillen arbeiten manche Firmen an individuellen Gehaltsmodellen.

Sven Franke
  • „New Work“ ist mittlerweile Standard – „New Pay“ nicht
  • Gehalt ist vielmehr in vielen Unternehmen immer noch ein Tabuthema
  • Neue Gehaltsmodelle werden individuell und partizipativ entwickelt

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Selbst organisierte Strukturen, flexibles Arbeiten, von wo man will, Jobsharing, Sabbaticals, kollaborative Tools – all das ist nur ein kleiner Ausschnitt des Begriffs New Work. Worüber wird in diesem Hype aber so gut wie gar nicht gesprochen? Über Geld. Das Gehalt ist und bleibt ein Tabuthema. Insbesondere in Deutschland. Wenn wir jedoch über neue Methoden des Arbeitens nachdenken und sie auch ernst nehmen wollen, dann müssen wir auch neue Gehaltsmodelle miteinbeziehen – wir brauchen also auch „New Pay“.

In einem Großteil der Unternehmen ist es immer noch verboten, über das eigene Gehalt zu sprechen. Doch es gibt auch Arbeitgeber, die mit diesem Tabu brechen. Prominente Beispiele sind unter anderem Einhorn und Elbdudler. Sie haben nicht nur transparente Gehälter eingeführt, sondern sprechen auch offen über ihre Erfahrungen.

Beispiele gibt es überall – man muss sie nur finden

Weitaus mehr Firmen probieren Neues aus, agieren dabei jedoch im Verborgenen. Stefanie Hornung, Nadine Nobile und ich durften zehn Unternehmen treffen, die ein eigenes Gehaltsmodell entwickelt und etabliert haben. Darüber haben wir nun ein Buch verfasst. Vom 25-Stunden- bis hin zum Wahlmodell – verschiedener könnten die Ansätze nicht sein. So arbeiten die Angestellten der Rheingans Digital Enabler für das gleiche Gehalt nur fünf Stunden am Tag. Die Mitarbeitenden der Deutschen Bahn können individuell entscheiden, ob sie mehr Urlaub, eine Gehaltserhöhung oder reduzierte Wochenstunden möchten. So individuell ein Unternehmen ist, so individuell ist auch sein New-Pay-Modell. Selbst Firmen, die sich in ihrem Portfolio und ihrem Geschäftsmodell ähneln, finden sehr unterschiedliche Lösungen. Und das ist gut so. Denn Unternehmen unterscheiden sich vor allem in ihrer Kultur und ihren Mitarbeitern. Jeder Betrieb muss also seinen eigenen, ganz individuellen Weg finden.

Wie die Kultur muss sich auch das Gehaltsmodell ändern

Ein Weg, der nie „fertig“ ist. Denn genau wie das Unternehmensmodell ist auch das Gehaltsmodell permanent im Betamodus. Viele Organisationen halten ihr aktuelles System für den besten Ansatz, den sie sich vorstellen können. Wie es in einem Jahr aussieht, wissen sie jedoch nicht. Denn die Anforderungen an das Unternehmen wie auch die Kultur ändern sich stetig, durch externe wie interne Einflüsse. Doch die Bereitschaft, das Beste zu geben, ist da – mit dem Wissen, dass es nicht unbedingt langfristig funktioniert.

Ein schönes und vielleicht unerwartetes Beispiel ist das familiengeführte Unternehmen Elobau. Der Anbieter von Elektronikbauteilen mit Stammsitz in Leutkirch im Allgäu beschäftigt knapp 1000 Mitarbeiter. Die Mitarbeiter der Produktion entwickelten ein eigenes Gehaltsmodell. Dieses besteht aus vier Elementen:

  1. Entgeltstufen, die das Grundgehalt bestimmen.
  2. Ein sogenannter FMK-Anteil, wobei FMK für Füreinander, Miteinander und Kundenorientierung steht.
  3. Eine Erfolgsbeteiligung für Qualität und Liefertreue.
  4. Eine gewinnabhängige Jahreserfolgsprämie.

Das alles ist nun nicht wirklich neu. Ungewöhnlich ist dabei auch nicht das Gehaltsmodell an sich, sondern der Weg dahin: Das neue Modell wurde in einer hierarchieübergreifenden Projektgruppe erarbeitet. Das Interesse seitens Mitarbeitenden aus der Produktion war immens. So entstand neben der Arbeitsgruppe auch ein 25-köpfiges Beratergremium – und auch Hospitationen in der Arbeitsgruppe waren möglich. Die Mitarbeitenden der Arbeitsgruppe wurden von 20 Prozent ihrer Produktionsarbeit freigestellt. Eine große Herausforderung dabei war es, hierarchiefrei zu arbeiten. Dafür bedurfte es Zeit und immer wieder Ermutigung, die eigene Meinung einzubringen. Nach Abschluss hatte jeder Mitarbeitende die freie Entscheidung, im alten System zu verbleiben oder in das neu entwickelte Gehaltsmodell zu wechseln. 97 Prozent entschieden sich für Letzteres. Der Erfolg dieses Vorgehens hat die Organisation massiv verändert und allen Beteiligten gezeigt, dass sich Partizipation lohnt.

Insbesondere alteingesessene Firmen müssen sich den Schritt gut überlegen

Doch wie startet man nun seine New-Pay-Reise? Unsere vielfältigen Interviews haben gezeigt: Am allerwichtigsten ist es, sich der Frage zu stellen, aus welchen Gründen man das Gehaltsmodell anpassen möchte. Wo liegen die Schmerzpunkte? Was soll sich ändern? Sich des Themas anzunehmen, nur weil New Pay gerade anfängt zum Gespräch zu werden, macht keinen Sinn. Jedes Unternehmen ist vielmehr gefragt zu erkunden, welcher Weg für die eigene Kultur und die Mitarbeiter der richtige ist. Die Schmerzpunkte liegen oft sehr schnell auf der Hand. Das kann die mangelnde Wettbewerbsfähigkeit auf dem Bewerbermarkt sein, die Unzufriedenheit der Mitarbeiter oder aber auch ein falsches Anreizsystem. Und sicherlich fallen Ihnen noch ein paar Gründe ein. Wir haben gemerkt, dass auch diese sehr unterschiedlich sein können.

Und seien wir ehrlich: Gerade in alteingesessenen, etablierten Firmen lassen sich neue Gehaltsmodelle nicht so einfach implementieren. Insbesondere transparente Gehälter können zu Konflikten führen. Denn diese gehen oft weiter auseinander, als es die Mitarbeiter vielleicht vermuten würden. Das liegt oft daran, dass Gehälter historisch gewachsen sind. So galt für den Internetdienstleister Seibert Media, der 1996 gegründet wurde, zu Beginn die Kaufmannsregel: Der Gewinn liegt im Einkauf. Folglich zahlten sie Mitarbeitern so wenig wie möglich. Die Gehaltsverhandlungen führte damals Martin Seibert, der Gründer persönlich. Und so war das Gehalt sehr stark vom Verhandlungsgeschick der Bewerber abhängig.

Drei Jahre arbeitete das Unternehmen daran, die Gehälter anzupassen

Dass das zu ganz unterschiedlichen Gehältern führte, sollte an dieser Stelle keinen verwundern. Das Unternehmen wuchs kräftig, immer mehr agile Methoden wurde eingeführt und gelebt. Teams fingen an, selbst neue Mitglieder einzustellen. Und natürlich sprach der Bewerber im Prozess auch das Gehaltsthema an. Nur was sollten die Teammitglieder sagen, wenn sie noch nicht einmal voneinander wussten, was sie verdienen. Alles lief auf das Thema Gehaltstransparenz hinaus. Doch das war mit der Vorgeschichte nicht ganz so einfach.

Letztendlich hat sich die Organisation drei Jahre Zeit genommen, um die Gehälter anzupassen. Das ist ein sehr langer Prozess, der auch wirtschaftlich gut überlegt sein will. Dies soll niemanden davon abhalten, neue Wege zu gehen – und sich für transparente Gehälter zu entscheiden, jedoch muss der Weg dorthin gut durchdacht sein. Es ist wichtig, sich immer wieder die Frage zu stellen: Warum wollen wir Transparenz? Denn Transparenz ist kein Selbstzweck, wie man auch an dem Beispiel von Seibert Media sieht.


Diskutieren Sie mit: Experimentieren auch Sie mit New-Pay-Modellen? Welches Modell würden Sie bevorzugen?

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Sven Franke
© Sven Franke
Sven Franke

Gründer, Antiberater und geschäftsführender Gesellschafter, CO:X

for New Work, New Pay, MitbestimmungPlus

Der Organisations- und Prozessbegleiter (Jg. 1968) arbeitet als Sparringspartner für Führungskräfte und Betriebsräte, ist Autor und Keynotespeaker. Nach Stationen als Projektmanager und Bereichsleiter machte sich Sven Franke 2011 als Entrepreneur selbstständig und gründete Equity Change Management. Er ist Mitinitiator des Filmprojekts Augenhöhe. 2017 gründete er gemeinsam mit Nadine Nobile die Agentur CO:X. Seitdem begleitet er in der Veränderung befindliche Unternehmen, ihren individuellen Weg zu finden.

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