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Neue Arbeitswelt: Ist New Work wirklich ein Heilsbringer?

Flexibilität, Homeoffice und Shared Leadership: Immer mehr Unternehmen setzen auf neue Arbeitsmethoden. Was vielfach als Gewinn für die Mitarbeiter gefeiert wird, hat aber auch seine Schattenseiten.

New Work heißt: Mitarbeiter entscheiden, woran sie arbeiten

Boris Gloger
  • New Work heißt nicht, die Dinge einfach schneller zu erledigen
  • Führungskräfte müssen Mitarbeitern verdeutlichen, warum sie zur Arbeit gehen
  • Zu viele Dinge gleichzeitig zu bearbeiten ist langfristig belastend

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Arbeit 4.0: Der Begriff geistert durch das Internet genauso wie durch HR-Abteilungen und Betriebsratssitzungen. Einige nennen sie „New Work“. Andere – wie ich – nutzen lieber den Begriff „agiles Arbeiten“. Wieder andere verstehen unter der neuen Arbeit das ständige Verfügbarsein der Mitarbeiter dank der neuen digitalen Kommunikationsmittel und Collaboration-Plattformen.

Leider wird die Diskussion zur neuen Arbeit oft auf die sichtbarste Form reduziert: die Tools. Neue Kommunikationsformen, die es Wissensarbeitern erlauben, ständig online zu sein. Doch all das hat mit New Work nichts zu tun. Wie der Gründer von Intel schon sagte: Der Chip macht die Kommunikation nur schneller, aber macht er deshalb das Arbeiten besser? Meine Antwort darauf ist ein klares Nein. Hinter dem Begriff New Work versteckt sich meiner Meinung nach etwas völlig anderes. New Work bedeutet, dass Organisationen, sprich: die Führungskräfte, Umfelder in ihren Organisationen schaffen müssen, in denen sich die Kollegen wirksam fühlen können. Das Schlagwort dazu heißt „Bedeutung“. Führungskräfte haben die Aufgabe, ihren Kollegen zu vermitteln, warum sie morgens zur Arbeit gehen. Sie sollten Arbeitsumgebungen schaffen, in denen diese mitbestimmen können, wie, wann, wo und mit wem gearbeitet wird. In denen sie sogar selbst entscheiden, welche Arbeit sie heute tun wollen, also auch Arbeiten, die nicht in ihr selbst gewähltes Arbeitsgebiet gehören, ablehnen können.

New Work bedeutet zuallererst, eine „bedeutungsvolle“ Aufgabe zu tun – und Führungskräfte zu haben, die diese Bedeutung erzeugen und für ihre Mitarbeiter da sind. New Work heißt nicht – pardon –, den gleichen Mist wie vorher, nur schneller zu machen. Lippenbekenntnisse der Führungskräfte zur Work-Life-Balance, nach dem Motto „Es ist okay, die E-Mail am Abend nicht zu beantworten, aber die Ergebnisse der Arbeit werden dennoch am nächsten Morgen erwartet“, haben mit einem respektvollen Umgang nichts zu tun.

New Work heißt nicht: Schneller arbeiten

New Work fängt da an, wo die Mitarbeiter selbst entscheiden, an was sie arbeiten, weil sie selbst am besten wissen, was ein Unternehmen beziehungsweise ihre Abteilung voranbringt. Doch genau an dieser Stelle kommt es zum Clash. Wir reden zwar von New Work, aber es geht nicht darum, die Mitarbeiter selbst entscheiden zu lassen. Sie sollen nur noch schneller das liefern, was die Manager wollen. Doch so verzetteln sich Manager wie Mitarbeiter. Der Fokus geht verloren.

Niemand würde das bei körperlicher Arbeit von seinen Kollegen verlangen. Man kann gleichzeitig nur ein Dach decken, nur eine Mauer hochziehen und nur an einer Stelle am Band stehen. Doch von Wissensarbeitern wird erwartet, dass sie mehr oder weniger gleichzeitig an vielen Dingen arbeiten. Wer aber in zu vielen Projekten gleichzeitig steckt, kann sich weder fokussieren, noch erfährt er eine Bedeutung in dem, was er tut – und sieht vor allem keinen Fortschritt. Er oder sie erfährt sich nicht als wirksam. Das erhöht den Frust, erzeugt also das Gegenteil, was New Work erreichen soll. Dabei helfen auch nicht die vielen neuen Tools, denn sie erzeugen an sich keinen Fokus, sondern sie helfen allein bei der Strukturierung.

Daher haben die Firmen, die wirklich an New Work glauben, nicht nur neue Managementstrukturen wie Holacracy oder agiles Management erfunden, sondern gleichzeitig auch neue Modelle, um die Vorgänge in einer solchen Firma zu fokussieren. Das Schlagwort ist hier die neue, alte Managementmethode mit dem Namen „Objectives and Key Results“, kurz OKR. Die Antwort auf die Forderung, dass Management das Etablieren von reflexiven Prozessen ist, um die Menschen in den Organisationen dabei zu unterstützen, wertvolle Arbeit zu tun.

Der Wissensarbeiter von heute wird geistig nicht abschalten

All diese Entwicklungen gehen an den gut gemeinten Versuchen der Gewerkschaften und Betriebsräte, ihre Kollegen zu schützen und die Work-Life-Balance zu erhalten, vorbei. So wertvoll diese Ideale sind – und es ist wichtig, an ihnen festzuhalten –, die alten Rezepte, wie diese Ideen umzusetzen sind, müssen im Zeitalter der Digitalisierung scheitern. Den Feierabend zu erhalten ist auf den ersten Blick ein erstrebenswertes Ziel, doch es kommt aus dem Zeitalter, als die Menschen unter den inhumanen Bedingungen der Industrialisierung litten und sechs Tage die Woche zwölf Stunden oder länger arbeiten mussten. Der Wissensarbeiter von heute wird geistig nicht abschalten – und seine Arbeit mit nach Hause nehmen, auch wenn die E-Mails nach Feierabend abgestellt werden. Er wird nur dann abschalten können, wenn er sich während seiner Arbeit im Büro wirksam fühlt. Wenn er dort mit seinem Team an einem Projekt fokussiert arbeitet und in den Flow kommt, weil er sich fokussieren darf. Gelingt ihm das nicht, wird er den Stress mit nach Hause nehmen.

Die Gewerkschaften und die Betriebsräte müssen sich einbringen, und sie müssen sich sogar stärker einbringen. Sie sollten die New Work begrüßen und die Firmen dazu zwingen, wertvolle und bedeutungsvolle Arbeit zu tun. Vielleicht darüber nachdenken, wie man die eigene Produktion sozial verantwortlich oder umweltverträglicher gestalten kann.

Doch anstatt diesen beschwerlichen Weg zu gehen, ist es natürlich einfacher, sich mit der Frage auseinanderzusetzen, ob man als Arbeitnehmer am Abend E-Mails lesen darf. Fragen, die am Kern des Problems vorbeigehen. Das zeigt, dass weder die Arbeitnehmer- noch die Arbeitgebervertreter ein echtes Bild von New Work haben und noch nicht verstanden haben, wie tiefgreifend die Digitalisierung unsere Lebenswelt verändern wird. Das neue Arbeiten könnte eine Antwort darauf sein, wie wir verhindern, dass die Automatisierung tatsächlich Jobs vernichtet. Denn es werden sicher die Jobs zuerst verschwinden, die bedeutungslos sind.

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Boris Gloger
© Privat
Boris Gloger

Gründer und Geschäftsführer, borisgloger consulting GmbH

für Agiles Management & neues Arbeiten

Boris Gloger ist Gründer und Geschäftsführer der Managementberatung borisgloger consulting GmbH mit Sitz in Baden-Baden und Wien. Der Managementberater ist Autor mehrerer Bücher zum Thema Scrum – ein Framework, mit dessen Hilfe Software beziehungsweise Projekte agil entwickelt werden können. Weltweit setzen Unternehmen das Vorgehensmodell für die Produkt- und Organisationsentwicklung ein. Boris Gloger ist Speaker und Keynote-Speaker zahlreicher Branchenveranstaltungen rund um das Thema Management.

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