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Neue Arbeitswelt: Ist New Work wirklich ein Heilsbringer?

Flexibilität, Homeoffice und Shared Leadership: Immer mehr Unternehmen setzen auf neue Arbeitsmethoden. Was vielfach als Gewinn für die Mitarbeiter gefeiert wird, hat aber auch seine Schattenseiten.

Martin Spilker
  • In vielen Organisationen steht derzeit New Work in der Kritik
  • Das Problem: Oft fehlt ein klares Bekenntnis für oder gegen das neue Arbeiten
  • Mit zehn Regeln können Unternehmen prüfen, was für sie das Beste ist

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Täuscht es, oder macht sich im Moment eine gewisse Katerstimmung zum Thema New Work breit? Hier mal ein Seitenhieb der Kollegen auf die angeblich so wahnsinnig agilen Typen. Dort mal Ernüchterung im schicken Lab, weil der Vorstand nun Ergebnisse sehen will.

Sogar bei Unternehmen mit New-Work-Philosophie zeigt sich an vielen Stellen: Wenn es wirklich ans Eingemachte geht, menschelt es oft auf eine ganz klassische Art und Weise. Dann entdeckt auch der vermeintlich kumpelige und aufgeschlossene Kollege seine Vorlieben für Status, Privilegien, Wissensvorsprung oder gar Macht.

Unternehmen, die das Konzept von New Work nur in einigen Bereichen eingeführt haben, realisieren nun zudem , dass sie über Jahre regelrechte Neiddebatten gezüchtet haben: Hier die mit architektonischem Design und vielen Privilegien versehenen, regelmäßig vom Vorstand besuchten Start-up-Teams. Auf der anderen Seite sich vernachlässigt fühlende Abteilungen, die schon seit geraumer Zeit keinen Vorstand mehr zu Gesicht bekommen haben.

Es braucht eine klare Entscheidung für oder gegen New Work

Dies alles führt dazu, dass es inzwischen in vielen Organisationen zum Schwur rund um New Work kommt - und zwar sowohl bei der Führung als auch bei den Mitarbeitenden. Meinen wir es wirklich ernst mit New Work, oder wollen wir nur ein bisschen mitspielen? Passt der Coworking Space tatsächlich zum Arbeitsstil und zur Organisation? Sind wir wirklich bereit, die ganze Zeit agil zu arbeiten? Wie viel Verantwortung will man als Führung abgeben, wie viel davon möchten die Mitarbeiter tatsächlich übernehmen?

Was also tun? Mein Plädoyer: Ein klares Bekenntnis, eine eindeutige Entscheidung und konsequente Umsetzung – wobei nachrangig ist, ob das Ergebnis auf New Work hinausläuft oder nicht. Es ist kein Beinbruch, wenn sich eine Organisation zu Hierarchien, Titeln und Einzelbüros bekennt. Es ist kein Armutszeugnis, wenn jemand von sich sagt, lieber keine Verantwortung zu wollen. Es ist transparent – und vor allen Dingen mutig und ehrlich.

Schwierig, ineffizient, nervig, anstrengend, konfliktträchtig und unübersichtlich wird es nur dann für eine Organisation, wenn man so tut, als ob. Obstkörbe hin, Kicker her – eine stylische Inszenierung reicht nicht. Zudem funktioniert es nicht, wenn man sowohl von den Privilegien der Old School als auch den Annehmlichkeiten von New Work profitieren möchte. Es braucht den konsequenten Kulturwandel!

New Work ist anstrengend, hat aber ein riesiges Potential

New Work ist nämlich vor allen Dingen eins: harte Arbeit. An sich selbst, an der Organisation, an der Führung, an der Kultur. New Work sollte auch als Vorrecht verstanden werden, denn es gilt nicht für alle. Ein Stahlarbeiter wird wahrscheinlich nicht den Stahlträger mit ins Home Office nehmen können. Auch in der Altenpflege nimmt man sich eher keine Arbeit mit nach Hause.

Damit New Work nicht durch Aktionismus und zu viel Euphorie auf dem Friedhof der Management- und Arbeitsstil-Moden endet, bevor es sein wirkliches Potenzial an Motivation und Kreativität entfalten kann, gilt es, vor und während der Einführung zehn Grundsätze zu überprüfen:

  • Klären Sie, was die Organisation wirklich braucht, und nicht, was die Organisation will.
  • Machen Sie klare Ansagen und setzen Sie konsequent den jeweiligen Organisationstyp um.
  • Seien Sie als Führungskraft Vorbild durch das Vorleben der neuen Arbeitsmethoden.
  • Bauen Sie keine Potemkin´schen Arbeitswelten, sondern authentische Arbeitskulturen.
  • Schüren Sie keine falschen Erwartungen durch diffuse Zielvorgaben und Verantwortung.
  • Informieren Sie transparent über das Für und Wider sowie die Vor- und Nachteile der Veränderung.
  • Stimmen Sie Organisationsstrategie, -struktur, -kultur und -kommunikation aufeinander ab.
  • Fördern Sie die vertikale Verantwortung zwischen den Beteiligten durch Coachings.
  • Kombinieren Sie neue interaktive Kooperationsformen mit einem Konfliktmanagement.
  • Schaffen Sie Vertrauen zwischen den Beteiligten durch Haltung, Mut und eine gewisse Demut.

Wenn man auf solche Regeln schon am Anfang achtet, anstatt im Blindflug auf New Work aufzuspringen, dann entwickeln die neuen Arbeitsformen ihr wirkliches Potenzial. Nicht nur für den Erfolg der Organisation und die Identifikation der Beteiligten, sondern auch für die Leistungsstärke und Kreativität unserer Wirtschaft und Unternehmen.

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Martin Spilker
© Bertelsmann Stiftung
Martin Spilker

Director, „Führung und Unternehmenskultur“, Bertelsmann Stiftung

for Führung, Management

Der Volks- und Betriebswirt (Jg. 1959) ist Mitglied des Führungskreises der Bertelsmann Stiftung und seit 1996 persönlicher Referent von Liz Mohn. Martin Spilker arbeitete über Jahre eng mit Bertelsmann-Nachkriegsgründer Reinhard Mohn zu Fragen der Führung, Organisationskultur und Tarifpolitik zusammen. 2004 übernahm er die Leitung des Kompetenzzentrums „Führung und Unternehmenskultur“ der Bertelsmann Stiftung. 2016 erschien sein Buch „Am Puls des Erfolgs – 10 Gebote für eine wertvolle Unternehmenskultur“ (Haufe).

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