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Neue Arbeitswelt: Ist New Work wirklich ein Heilsbringer?

Flexibilität, Homeoffice und Shared Leadership: Immer mehr Unternehmen setzen auf neue Arbeitsmethoden. Was vielfach als Gewinn für die Mitarbeiter gefeiert wird, hat aber auch seine Schattenseiten.

New Work: Was ich aus unzähligen Experimenten gelernt habe

Raffaela Rein
  • Viel zu oft werden mit New Work „Probleme“ gelöst, die gar nicht bestehen
  • Auf New Work umzustellen ist ein nicht zu unterschätzender Prozess
  • Durch Umdenken und Fokus auf die Mitarbeiter haben wir den Umsatz verdoppelt

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Agilität, Homeoffice, Kickertisch oder bunter Obstkorb? Wie New Work genau funktioniert, ist für die meisten immer noch nebulös. Ich als neugierige und offene Gründerin habe viele Methoden ausprobiert – von transparenten Gehältern bis hin zu flachen Hierarchiestrukturen. Das Ergebnis: Enttäuschung pur. Warum? Wir sind, genau wie viele andere Unternehmen, falsch an New Work herangegangen.

Bei meinen beiden Firmen, WildWildVentures GmbH und CareerFoundry GmbH, wollte ich von Beginn an nicht nur wirtschaftlich erfolgreich sein, sondern auch eine extrem gute Unternehmenskultur aufbauen. Ein Ort, wo jeder seine beste Arbeit leisten und sich einbringen kann – egal aus welcher Hierarchieebene er kommt. Ein Ort, wo Vollgas gegeben wird, und zwar nicht weil die Mitarbeiter müssen, sondern weil sie wollen.

Viele Studien, wie zum Beispiel im „Harvard Business Review“, zeigen: Glückliche Mitarbeiter führen zu glücklichen Kunden und zu besseren Profiten. Um eine solche Kultur zu schaffen, habe ich die New-Work-Bestsellerliste von „Reinventing Organizations“ über „Joy, Inc.“ bis hin zu „Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose“ rauf und runter gelesen. Nach ausgiebiger Recherche haben wir also die New-Work-Methoden übernommen, die uns am sinnvollsten erschienen:

  • Flache Hierarchien für Schnelligkeit
  • Transparente Gehälter für Fairness
  • Peer-Beförderung für Partizipation
  • Agilität für Struktur
  • Show and tell und Retrospektiven für Transparenz
  • Objectives and Key-Results (OKR’s) für Zielvereinbarungen
  • Team-Offsites für Teambonding

Und raten Sie mal, was all das gebracht hat? Eine Menge Zeitaufwand und absolut nicht den gewünschten Effekt. Bei so vielen New-Work-Initiativen hätte man meinen sollen, dass die Firma wie verrückt wachsen würde und die Mitarbeiter vor Freude durchdrehen. Ja, wir hätten vor lauter Innovation weit vor den Wettbewerb rücken müssen!

Leider war das nicht der Fall. Im Gegenteil: Engagement, Innovationskraft und Performance waren niedriger als zuvor. So niedrig, dass das Unternehmen echt in der Bredouille war. Das Geld wurde immer knapper. Uns wurde klar: Das Experiment „Flache Hierarchien“ war gescheitert.

Die gute Nachricht dabei: Wir haben die Kurve noch rechtzeitig gekriegt und haben heute eine gesunde, profitable, florierende Firma. Und eine bessere Kultur als je zuvor. Mittlerweile haben wir wieder Manager – sogar auf zwei Führungsebenen. Ich sehe das New-Work-Experiment aber nicht als gescheitert, nur weil das mit den flachen Hierarchien nicht geklappt hat. Herauszufinden, welche Art von New Work für uns geeignet ist, hat uns geholfen, die Firma erfolgreich zu machen. Einige Methoden und Tools sind geblieben, andere mussten wieder gehen. Ich habe erkannt, dass der Weg zur New-Work-Exzellenz steinig ist. Aber auch dass es durchaus Wege gibt, New Work von Anfang an richtig anzugehen.

New Work wird meist falsch verstanden

Auf New Work umzustellen ist ein viel tiefer greifender Prozess, als eine Tischtennisplatte anzuschaffen oder agile Methoden einzuführen. Es geht nicht darum, wie cool das Office aussieht oder wie viel Freiheit der Job bietet. Worum es wirklich geht, ist ein besseres Verständnis und Verhältnis zwischen Management und Mitarbeitern. Der Fokus auf die Mitarbeiter ist genauso wichtig wie der Fokus auf die Kunden. Kurz: New Work bedeutet Umdenken.

Warum ist Design Thinking zum Beispiel so berühmt geworden? Genau, weil es dazu anregt, umzudenken, und nicht direkt zu den Lösungen springt. Designthinking zwingt uns erst mal, den Ursprung eines Problems zu verstehen, bevor wir es überhaupt wagen, eine Lösung zu entwickeln. Genauso sollte es auch mit unseren Mitarbeitern sein. Viel zu oft werden mit New Work „Probleme“ gelöst, die gar nicht bestehen. Es werden neue Methoden eingeführt, die sich niemand gewünscht hat und die nichts bringen.

Mitarbeiterumfragen sind ein wichtiger Schritt zum Erfolg des Unternehmens

Fast alle Firmen nutzen Mitarbeiterumfragen als Tool, um die Stimmung zu messen. Diese Umfragen können aber so viel mehr sein und die Produktivität, das Engagement und Innovation eines Unternehmens vehement verbessern. Wir sollten die Mitarbeiterumfrage als das wichtigste Tool ernst nehmen und sie nicht nur machen, weil sich das für New Work so gehört. Daher braucht es einen Verantwortlichen, der mindestens 50 Prozent seiner Arbeitszeit dieser Aufgabe widmet und dafür sorgt, dass in jedem Quartal dieselben Fragen gestellt werden.

Denn in der Umfrage tauchen sicher Ergebnisse auf, die widersprüchlich sind, und das genaue Problem daher nicht sofort erkennbar machen. Diese ungeklärten Punkte muss der Verantwortliche erst komplett verstehen, bevor er beginnt, Lösungen zu entwerfen. Diese Lösungen sollten dann zunächst mit ausgewählten Mitarbeitern getestet werden, um sicherzugehen, dass der Ansatz auch das zugrundeliegende Problem löst.

New Work sollte denselben Prinzipien folgen wie die Softwareentwicklung

Das bedeutet also, dass der Weg zum New Work-Erfolg denselben Prinzipien folgen muss wie Softwareentwicklung und Design Thinking:

  • User (in diesem Fall Mitarbeiter) befragen und verstehen
  • Lösungen testen
  • Lösung als MVP (Minimum Variable Product) implementieren (beispielsweise nicht sofort für die ganze Firma die Vier-Tage-Woche einführen, sondern das erst mal als einmonatigen Test ausprobieren)
  • Nach MVP-Test Meinungen der Belegschaft einholen
  • Erst wenn der Erfolg bestätigt ist, die Lösung großflächig einführen
  • Durch diese Vorgehensweise hat sich die Zufriedenheit meiner Mitarbeiter um 500 Prozent verbessert. Seitdem wir Mitarbeiterumfragen eingeführt haben, konnten wir unseren Umsatz innerhalb von 6 Monaten verdoppelt.

Heute sind meine beiden Firmen berüchtigt für ihre gute Kultur. Rückblickend amüsiert es mich besonders, dass die Antwort auf die Frage nach dem Erfolg von New Work so naheliegend war: Fokus auf die Mitarbeiterbedürfnisse. New Work bedeutet nicht, das Rad neu zu erfinden – es bedeutet, zu wagen, umzudenken und Mitarbeiter wirklich partizipieren zu lassen.

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Raffaela Rein
© wilwildventures
Raffaela Rein

Unternehmerin, WildWildVentures GmbH & CareerFoundry GmbH

for New Work, Zukunft der Arbeit, Internet & Technologie

Raffaela Rein ist Unternehmerin, Forbes top woman in Tech und eine der 50 einflussreichsten Frauen in VC und Startups in Europa laut Startups Europe. Sie ist Gründerin von WildWildVentures, einem Ideenlabor und Company Builder und von CareerFoundry, einer führenden online Schule für digitale Berufe. Raffaela spricht häufig zu den Themen New Work, Führung, Digitalisierung, Innovation und Unternehmertum.

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