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„Sorry, bin total im Stress“: Wie verändert uns permanente Belastung?

Überstunden ohne Ende, Ärger mit dem Partner und kranke Kinder daheim: Stress bestimmt den Alltag vieler. Doch während manche Menschen unter ihm leiden, kommen andere ohne Druck gar nicht aus.

Prof. Dr. Andreas Krause
  • Die heutige Arbeitswelt verschiebt die Verantwortung vom Chef zur Belegschaft
  • Einige Mitarbeiter arbeiten deshalb mehr, obwohl die Firma es gar nicht verlangt
  • Es ist die Aufgabe von Chef und Angestelltem zugleich, den Druck rauszunehmen

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Man kennt es von Freiberuflern und Selbstständigen, ganz besonders von Existenzgründern: Wenn Kunden abspringen und der Umsatz einbricht, wenn die Existenz der eigenen Unternehmung bedroht ist, dann wird oft ohne Rücksicht auf die eigene Gesundheit gearbeitet. Dasselbe geschieht, wenn sich einmalige Erfolgschancen oder neue Perspektiven für die eigene berufliche Zukunft bieten. Auch dann wirft man unter Umständen die eigene Gesundheit in die Bresche.

Immer mehr Menschen sehen sich selbst dabei zu, wie das eigene Arbeitshandeln die eigene Gesundheit gefährdet – aus einem Interesse am beruflichen Erfolg heraus. In unseren Befragungsstudien zeigt sich immer wieder, dass die Mehrheit der Arbeitnehmer zumindest ab und an ins Büro geht, auch wenn sie sich krank fühlt. Andere wiederum verzichten auf Erholungspausen, arbeiten am Wochenende, im Urlaub oder länger als zehn Stunden am Tag oder leisten übermäßig viele unbezahlte Überstunden.

Deadlines und Kundenwünsche üben vermehrt Druck aus

Dieses Phänomen nennen wir „interessierte Selbstgefährdung“. Das Überraschende: Dieser Einsatz wird von Firmenseite meist nicht gefordert. Manchmal vertuschen Mitarbeiter ihr immenses Arbeitspensum sogar.

Auslöser für dieses nur scheinbar freiwillige Verhalten vieler Arbeitnehmer ist die Art, wie Unternehmen heutzutage organisiert sind. Die alten Strukturen, in denen ein Chef Mitarbeiter direkt steuert, haben ausgedient. Stattdessen hat sich eine „indirekte Steuerung“ etabliert: Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen erhalten jährlich steigende Zielvorgaben, zudem Verantwortung und Autonomie, können sich etwa ihre Arbeitszeit frei einteilen und arbeiten in dynamischen Projektteams. Führungskräfte fokussieren auf das Erreichen der klar definierten Zielvorgaben etwa in Form von Key-Performance-Indikatoren oder Service Level Agreements. Ihre Haltung: „Mir doch wurscht, wie ihr das macht. Mich interessiert nur das Ergebnis.“

Als Übergangslösung okay, als Dauerzustand ungeeignet

Das neue Auftreten vieler Chefs klingt locker, aber letztlich verschiebt sich die Verantwortung. Die Mitarbeiter müssen selbst schauen, wie und in welcher Zeit sie ihre Aufgaben schaffen. Sie fühlen sich verantwortlich für das Erreichen der Ziele und suchen selbstständig Lösungen, wenn etwas schiefläuft. Im alten System konnte man noch sagen, der blöde Chef hat das angeordnet, oder sich direkt „oben“ über zu viel Arbeit beschweren. Jetzt weiß man oft gar nicht mehr, wen man für seinen Druck verantwortlich machen kann und wohin man sich wenden soll. Der Druck des Marktes ist so nah an den Einzelnen herangekommen, dass man leicht versucht ist, den aufkeimenden Stress in Eigenregie zu verringern.

Als begrenzte Phase oder Notlösung geht das. Bei Jobs mit viel Freiräumen oder viel Verantwortung gehört es sicher auch mal dazu, dass man am Wochenende arbeitet oder abends. Als Dauerlösung aber taugt die Strategie nicht, denn davon wird man krank. Wer dennoch häufig abseits der regulären Arbeitszeiten arbeitet, sollte sich klarmachen, dass er möglicherweise im Druck der indirekten Steuerung steckt. Es hilft, sich häufiger zu fragen: „Will ich dieses Spiel eigentlich mitmachen, oder will ich gegensteuern?“

Sich selbst in die Verantwortung nehmen

Die Hoffnung, dass Führungskräfte auftretende Probleme lösen werden, ist vielfach unrealistisch. Denn über den bestehenden Druck wird nicht offen gesprochen, das eigene Projekt wird auf Grün gestellt, obwohl die Deadline nicht gehalten werden kann. Im Betrieb braucht es also Orte, an denen offen darüber gesprochen wird, welcher Druck besteht und wie dieser auch gemeinsam und hierarchieübergreifend bewältigt wird.

In Sitzungen passiert dies heutzutage nicht automatisch; stattdessen wird häufig nur darüber gesprochen, wie noch effizienter gearbeitet werden kann. Ein Mitarbeiter sollte aber mit seinem Chef oder seiner Chefin sprechen können, wenn der Druck zu groß ist. Gleichzeitig sollte er noch aktiver seine Eigenverantwortung wahrnehmen. Nach dem Motto: Wenn schon Autonomie, dann richtig. Das heißt: Ich arbeite selbstbestimmt, gerade deshalb achte ich auf mich.

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Prof. Dr. Andreas Krause
© Prof. Dr. Andreas Krause
Prof. Dr. Andreas Krause

Professor für Angewandte Psychologie, Fachhochschule Nordwestschweiz

Prof. Dr. Andreas Krause (Jg. 1970) ist seit zehn Jahren Professor für Angewandte Psychologie an der Fachhochschule Nordwestschweiz und leitet den Studiengang CAS Betriebliches Gesundheitsmanagement. Der Schwerpunkt seines Teams „Arbeit und Gesundheit“ ist innovatives betriebliches Gesundheitsmanagement. In Kooperationsprojekten mit Unternehmen werden neue Wege erprobt, mobil-flexibles Arbeiten auf gesundheitsförderliche Weise umzusetzen.

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