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Trend #7 – Cultural Fit: Müssen Mitarbeiter wirklich zur Firma passen?

Ob ein Bewerber die Werte des Unternehmens teilt, ist für viele Personaler schon heute entscheidender als das vorhandene Fachwissen. Aber ist Cultural Fit wirklich ein Garant für gute Zusammenarbeit?

Warum Cultural Fit die digitale Transformation verhindert

Svenja Hofert
  • Zahlreiche Unternehmenskulturen sind in Wahrheit Monokulturen
  • Kulturell gleichgeschaltete Mitarbeiter bremsen kreative Querköpfe aus
  • Die besten Teams sind nicht homogen, sondern divers und konfliktbereit

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Die meisten Unternehmen möchten sich verändern. Sie wollen agiler, innovativer, schneller werden, der Digitalisierung standhalten und Zukunft gestalten. Das geht nicht, wenn man weiter mehr vom Gleichen einstellt und sich auf Erfolgsrezepte von gestern beruft. Der Cultural-Fit-Gedanke beruht aber genau darauf. Er schafft Stabilität, wo Bewegung gefragt ist.

Wenn Teams sich untereinander streiten, ist das oft produktiver

Die besten Teams sind heterogen, divers und konfliktbereit. Wenn Menschen zusammen produktiv sind, die privat nicht mal ein Bier zusammen trinken würden, kann viel mehr entstehen als bei harmonischem Geplänkel. Es vergrößern sich Blickwinkel, und unterschiedliche Perspektiven erzeugen Reibung. Klar, dass diese sich nicht automatisch in Wärme verwandelt, sondern es dazu viel Team- und Persönlichkeitsentwicklung braucht. Notwendig ist auch ein anderes Bewusstsein für das, was Organisationen weiterbringt, anstatt ihren Bestand zu verwalten. Neues bringt nicht die Anpassung an ein System, sondern die Fähigkeit, Impulse für dessen Transformation zu setzen.

Unternehmen bieten keinen guten Rahmen für psychologische Diversität

Aber leicht ist das nicht. In der Praxis zermalmen kulturell gleichgeschaltete Mitarbeiter jene mit anderem „Drive“, wenn diese sich nicht schon schnell selbst verabschieden. Das liegt daran, dass Unternehmen keinen guten Rahmen für Diversität schaffen oder diese einseitig im Sinne der Gender- und Ethnofrage oder in Bezug auf die sexuelle Orientierung interpretieren. Doch es geht vor allem um psychologische Diversität.

Nehmen wir ein Beispiel das Bankenumfeld. Das zog in der Vergangenheit häufiger sicherheitsorientierte Konvergentdenker an und eher weniger die mutigen Divergentcharaktere. Doch beide zusammen könnten viel mehr bewegen. Es gibt dabei nur eine klitzekleine Hürde: Sie müssen sich auch gegenseitig wertschätzen. Das verlangt Respekt, den reflektierte Persönlichkeiten viel eher mitbringen als unreflektierte – was die Richtung anzeigt, in die Maßnahmen in der Führungskräfteentwicklung gehen müssen.

Mitarbeiter müssen aus der Komfortzone raus, um Impulse zu setzen

Ich sehe, dass „Cultural Unfit“ umso schwerer fällt, je stärker eine Unternehmenskultur in Monokultur gewachsen ist. In Konzernen können Andersdenker deshalb schlechter andocken als in kleineren Unternehmen. Das hat aber eben oft auch mit der Mentalität von Mitarbeitern zu tun, die bereits lange Jahre in gleicher Position beschäftigt sind. Und mit ihren Werten, die oft auch unbewusste Handlungsimpulse setzen. Mehr noch, als von Neugier und Innovationsfreude getrieben zu sein, suchen sie die Komfortzone. Doch genau da müssen sie raus.

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass ein kultureller Gegenpol eine ganze Firma anstiften und umkrempeln kann – wenn dieser von oben geschützt und unterstützt wird. Das ist ein wenig, als würde man einen großen Fisch ins Goldfischbecken setzen. Man muss ihm sein Überleben sichern.

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Svenja Hofert
© Carlos Bank
Svenja Hofert

Managementberaterin sowie Geschäftsführerin der Teamworks GTQ GmbH

Svenja Hofert (Jg. 1965) berät zu Management- und Karrierethemen, außerdem ist sie Geschäftsführerin der Teamworks GTQ GmbH. Sie ist Autorin von mehr als 30 Büchern, unter anderem „Der agile Kulturwandel. 33 Lösungen für Veränderungen in Organisationen“ (2018, mit Claudia Thonet) und „Das agile Mindset. Mitarbeiter entwickeln, Zukunft der Arbeit gestalten“ (2018).

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