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Hierarchieloses Arbeiten: Sind Unternehmen ohne Chefs erfolgreicher?

Immer mehr Firmen experimentieren mit neuen Arbeitskonzepten. Eine Theorie von vielen: Ohne Druck von Vorgesetzten arbeiten Mitarbeiter effizienter. Doch funktioniert das Konzept wirklich?

Warum Hierarchie im Job noch nicht ausgedient hat

Dr. Nico Rose
  • Hierarchische Führung und Selbstbestimmung schließen sich nicht aus
  • Denn drei Grundbedürfnisse steuern, was Menschen im Job anstreben
  • New-Work-Methoden müssen ihre Wirksamkeit erst noch beweisen

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Im Zuge der New-Work-Bewegung werden bestimmte Aspekte klassischer Unternehmenssteuerung, insbesondere hierarchische Führung, bisweilen geradezu verteufelt. Diese Ablehnung teile ich nicht mehr. Ich habe mich für deutsche Verhältnisse früh mit diesem Thema auseinandergesetzt, bin aber mit den Jahren skeptischer geworden, was den Verzicht auf Hierarchien betrifft. Es ist illusorisch und auch latent anmaßend, zu fordern, dass Organisationen jeglicher Form, Größe und Bestimmung ihre zum Teil über Jahrhunderte eingeübten Steuerungsmechanismen plötzlich über den Haufen werfen sollten – beziehungsweise könnten.

Hierarchien werden von New-Work-Methoden nur überdeckt

Darüber hinaus gibt es bislang kaum unabhängige empirische Daten, die belegen würden, dass Unternehmen im Falle radikaler Selbstorganisation tatsächlich finanziell bessergestellt wären. Forscher geben zu bedenken, dass strategisch genau geprüft werden müsse, wann und wo solche Experimente überhaupt Sinn ergeben. Mittlerweile geben einige Unternehmen öffentlich zu, dass dahingehende Projekte gescheitert sind. Google und Zappos, das US-Vorbild für Zalando, haben mit umwälzenden Managementmethoden experimentiert und mussten zurückrudern. Zappos hat sich verhoben mit der Einführung von Holokratie. Google hatte versucht, ganz ohne Manager auszukommen. Das Experiment wurde nach sechs Wochen gestoppt: Die Mitarbeiter fühlten sich ohne zugehörige Manager mehrheitlich orientierungslos.

Führende Managementforscher geben zu bedenken, dass Hierarchien von New-Work-Methoden nur überdeckt und nicht grundlegend transformiert werden. Jeffrey Pfeffer (Stanford) argumentiert, dass sich die menschliche Natur in den vergangenen Jahren nicht urplötzlich grundlegend verändert habe. Deshalb sei es auch wenig plausibel, dass die Art und Weise, wie Menschen sich organisieren und Machtstrukturen ausbilden, heute grundsätzlich anders funktioniere.

Für Selbstbestimmtheit braucht man keine Kanban-Boards

Mir geht es hier allerdings mitnichten darum, die New-Work-Bewegung zu diskreditieren – ich bin weiterhin ein Fan. Allerdings befürworte ich in erster Linie die Motive und Werthaltungen, nicht zwingend die propagierten Werkzeuge. Ich bin fest davon überzeugt, dass es richtig ist, Menschen mehr Souveränität über das Was, das Wie und das Wo ihrer Arbeit zu geben. Ich verstehe, dass Organisationen heute schneller und dezentralisierter agieren müssen, um der Geschwindigkeit und Komplexität der fortschreitenden Digitalisierung Herr zu werden. Und ich weiß, dass die meisten Menschen unter allen Umständen (wieder) mehr Sinn in ihrem Arbeitsleben spüren möchten.

Der springende Punkt: Für nichts davon braucht es Kanban-Boards und Scrum-Meetings oder die Abschaffung jeglicher Hierarchien – und erst recht kein Bällebad. Die sogenannte Selbstbestimmungstheorie kommt auf Basis Hunderter Studien zu der Einschätzung, dass sich alles, was Menschen in ihrem Leben anstreben, bei eingehender Betrachtung auf drei grundlegende Bedürfnisse zurückführen lässt: Selbstbestimmung, Verbundenheit mit anderen und Kompetenzerleben (Wirksamkeit). Diese Bedürfnisse können nachweislich sehr wohl in guter Weise im Rahmen von traditionellen Organisationsformen befriedigt werden. Feedback durch den Vorgesetzten, sowohl in Form von Wertschätzung als auch im Sinne konstruktiver Kritik im Sinne einer Lernchance, ist dabei von herausragender Bedeutung. Feedback erzeugt Orientierung, es fördert Sinnwahrnehmung. Wichtig ist hierbei, dass Führungskräfte „mit dem guten Auge“ auf ihre Mitarbeiter schauen, dass sie selbst mehr in den Geführten sehen, als aktuell vorhanden ist.

Ich bin überzeugt: Wir schauen zu oft auf die sichtbaren Artefakte eines Unternehmens – auf Kommunikation, Techniken und Rituale. Was sich tatsächlich verändern muss, sind Haltungen und Wertegerüste in den Führungsetagen. Ohne diese innere Transformation bleibt der Versuch, unsere Arbeitswelt anders zu gestalten, bloß ein angestrengtes Kratzen an der Oberfläche.


Diskutieren Sie mit: Wo und wie haben Hierarchien noch einen Platz in der heutigen Arbeitswelt?

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Dr. Nico Rose
© Nico Rose
Dr. Nico Rose

Hochschullehrer, Autor, Experte für Führung

for Positive Psychologie, Führung, Sinnstiftung

Dr. Nico Rose ist Hochschullehrer an der International School of Management in Dortmund und war bis 2019 Vice President Employer Branding & Talent Acquisition bei Bertelsmann. Seit 2004 ist er im HR internationaler Konzerne tätig mit Intermezzi in der Forschung und einer Marketing-Beratung. Sein Fokus liegt auf Employer Branding/Recruiting. Fasziniert von New Work und alternativen Führungsmodellen, studierte Rose 2013 und 2014 bei Martin Seligman, dem Begründer der positiven Psychologie, in den USA.

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