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Unnötiger Hype oder Erfolgsfaktor: Wie wichtig ist agiles Arbeiten?

Agilität wird zu einem Muss: Je agiler ein Betrieb, desto erfolgreicher ist er auch. Es gibt Erfolgsgeschichten, doch Experten warnen: Nicht jedes Unternehmen sollte agile Strukturen übernehmen.

Svenja Hofert
  • Viele Unternehmen sind nicht bereit für Agilität
  • Und oft geht es gar nicht darum, sondern um ganz andere Themen
  • Es gibt viele Gründe, beim Alten zu bleiben

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Jeder will agiler werden, aber nicht jeder kann agil sein. Das liegt daran, dass die Rahmenbedingungen in vielen Unternehmen nicht stimmen. Es dominiert die Individualkultur. Sofern es Teamarbeit gibt, folgt diese oft einem analogen Verständnis. Darin ist der Einzelne der Leistungsträger und die Teamarbeit nicht mehr als ein soziales Miteinander. Wir nennen das Teamarbeit 1.0. Mit einem solchen Verständnis funktioniert Selbstorganisation nicht, das als eines der Kernelemente von Agilität gilt. Selbstorganisation verlangt die unbedingte Bereitschaft zum Wissensaustausch, Lust am gemeinsamen Lernen, schnittstellenübergreifende Interaktion und echte Kooperation. In unserem Verständnis ist das Teamarbeit 3.0.

So stimmen grundlegende Voraussetzungen nicht. Das könnte man mit einem langfristigen Kulturwandel ändern – falls es einen wirklich guten Grund dafür gäbe. Drei Jahre sind dabei nicht zu kurz gedacht. Doch Agilität und Kulturwandel sind noch keine guten Freunde. Vielfach ist der gute Grund nicht gut genug, um beherzte Schritte wirklich ernsthaft in Erwägung zu ziehen. So sucht man lieber nach der schnellen Methode, die ohne eine entsprechende Mentalität natürlich hohl ist wie ein leeres Fass. Das ist ein bisschen wie die Sache mit dem Klimawandel: Wenige bestreiten, dass er kommt und dramatische Folgen haben wird. Zum Handeln bewegt das trotzdem kaum jemanden. Auch den Wandel in der Arbeitswelt und dessen dramatische Folgen bestreitet wohl kaum jemand – aber was Leib und Leben nicht direkt bedroht, verleitet kaum zum Handeln. ** Agilität im Kampf gegen jedes Unheil**

Ernsthafte Veränderungen brauchen Erschütterungen, Krisen und eine Dekonstruktion des Alten. Wer dazu nicht bereit ist oder den guten Grund nicht findet, ist auf Evolution angewiesen. Viele Anfragen, die wir in unserer Beratung bekommen, wollen Agilität als Speerspitze für sehr allgemeine Probleme nutzen. Sie wollen damit etwas bekämpfen, das meist mit schlechter Führung und digitaler Einfallslosigkeit zu tun hat. Es herrscht der Irrglaube vor, mit Agilität ließen sich sämtliche Probleme zwischenmenschlicher Natur, auch die lästigen kleinen Alltagskonflikte, endlich lösen. Es stecken auch viele Erwartungen in Agilität – zum Beispiel dass es etwas Neues sei und sich auf wenige Handgriffe reduzieren ließe. Struktur ersetzt Führung, so eine viel gehegte Hoffnung, die sicher nicht erfüllt werden wird. Wenn Struktur Führung ersetzt, kommt ganz schnell auch die Bürokratie. Holokratie lässt grüßen. Derzeit geistert das Bild der Führungskraft als Imker durch die Seminarräume. Doch Führungskräfte sind keine Imker und Menschen keine Bienen. Die menschliche Psychologie, die Dynamik von Gruppen – all das ist nicht nur einfach kompliziert, sondern auch ziemlich komplex.

Eine fade Vision, die Mitarbeiter nicht packt, und fehlende Strategie für die Digitalisierung. Konflikte, die unter dem Teppich so langsam Beulen schlagen. Führungskräfte, die sich nicht für den Job eignen, weil sie Methoden und nicht Menschen lieben und Lehmschichten bilden. Fehlende lebendige Interaktion, Leistungsbewertung statt Feedbackgeben, nicht vorhandene Unterstützung für Innovationsbemühen (keine Zeit, kein Geld, kein Raum). Mitarbeiter, die Dienst nach Vorschrift schieben und ihr Autonomiebedürfnis in der Freizeit ausleben. Teams, die allenfalls nettes soziales Miteinander beim Mittagessen pflegen, aber niemals Wissen teilen würden. Die Liste ist lang. Wenn Sie sich nur in einem Punkt wiederfinden, vergessen Sie Agilität vorerst. Setzen Sie sich mit diesem Punkt auseinander.

Leisten Sie zunächst Basisarbeit

Schauen wir in die Praxis. Ein Bildungsunternehmen will agiler werden. Mitarbeiter sollen frischen Wind und neue Ideen einbringen. Lehrpläne sind veraltet, Prozesse verfettet, Ideen verpönt und das gediente Personal in der Routine des Alltags gefangen. Hier geht es nicht um Agilität, hier geht es darum, Basisarbeit zu leisten. Eine gute Beratung würde jetzt weiter bringen als jede agile Methode, die versucht, aus Command-and-Control-gewohnten Sachbearbeitern agile Entwickler zu machen. Das Allerbeste aber wäre, jemanden an der Spitze zu haben, der Veränderungen vorantreiben kann. Keine bunten Zettel, keine Tools – eine Vision muss her und jemand, der Menschen aufwecken kann.

Agiles Arbeiten kommt aus Kontexten, die völlig anders geprägt sind als jene, die plötzlich agil werden sollen und wollen. Selbstorganisation braucht intrinsische Motivation, Können und Kooperation. Sie braucht Menschen, die Lust verspüren, Verantwortung zu übernehmen und sich mit Freude weiterentwickeln. Sie braucht Denken über den Tellerrand und Experimentierfreude. Die Fähigkeit, sich an Prinzipien statt an Regeln und Normen auszurichten. Das ist eine ganz andere Denk- und Handlungslogik, also ein ganz anderes Mindset, als Schulen und ein Großteil der Universitäten und Ausbildungsstätten vermitteln.

Belohnt wird immer noch der, der sich Expertenwissen hortet und an Regeln hält – und nicht der Mutige, Experimentierfreudige, Musterbrecher. Es ist also eine Quadratur des Kreises, die einige versuchen, wenn sie das diffuse Konstrukt Agilität ins Unternehmen bringen – ohne sich dessen bewusst zu sein. Deshalb rate ich immer zuallererst, Grundannahmen auf den Prüfstein zu stellen: Warum glaube ich, dass wir Agilität wirklich brauchen? Und wie viele Gründe fallen mir ein, erst einmal beim Alten zu bleiben? Ich hoffe heimlich, nach diesem Beitrag ist es mindestens einer mehr.

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Svenja Hofert
© Carlos Bank
Svenja Hofert

Managementberaterin sowie Geschäftsführerin der Teamworks GTQ GmbH

for Mindset und Arbeit der Zukunft, Transformation und Psychologie

Svenja Hofert (Jg. 1965) berät zu Management- und Karrierethemen, außerdem ist sie Geschäftsführerin der Teamworks GTQ GmbH. Sie ist Autorin von mehr als 30 Büchern, unter anderem „Der agile Kulturwandel. 33 Lösungen für Veränderungen in Organisationen“ (2018, mit Claudia Thonet) und „Das agile Mindset. Mitarbeiter entwickeln, Zukunft der Arbeit gestalten“ (2018).

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