Wer die Kontrolle abgibt, kann das Ergebnis steigern

Es ist noch gar nicht so lange her, da gab es bei uns, der Heermann Maschinenbau GmbH (HEMA), noch Abteilungen mit Abteilungsleitern. Jeder kannte seine Aufgaben und seinen Wirkungsbereich ganz genau. Solange wir bei unserem Hauptgeschäft blieben und überschaubare Projekte im Schneidsystem und in der Bandsägentechnik bearbeiteten, funktionierte das System auch ganz gut. Doch die Anforderungen wurden immer komplexer: Der Auftrag eines kompletten Produktionswerks in Russland stieß uns schließlich an unsere Grenzen. Also organisierten wir unsere Strukturen um – mithilfe der LeadAktiv, die agiles Projektmanagement schon zuvor in anderen Unternehmen integriert hatte.

Wir wollen uns ständig weiter verbessern

Nach einem halben Jahr hatten wir uns komplett von einer steilen Hierarchie zu einer flachen gewandelt. Während jeder Mitarbeiter früher nach den Anweisungen eines Abteilungsleiters gehandelt hat, organisieren sie sich heute selbst. Eigeninitiative, gegenseitige Hilfe und Eigenverantwortung sind dafür notwendig. Dafür wurden wir 2015 von XING mit dem New Work Award ausgezeichnet. Der Preis war Ansporn, uns und unsere Arbeitsweise kontinuierlich zu hinterfragen und zu optimieren.

Zurzeit beschäftigen wir uns mit der Frage, wie viel Mitbestimmung unsere Mitarbeiter wirklich wollen und wie viel wir ihnen einräumen können. Wollen unsere Mitarbeiter zum Beispiel auch unpopuläre Entscheidungen wie mögliche Entlassungen treffen? Was soll die Geschäftsführung entscheiden, was entscheiden die Teams? Denn wenn über die Köpfe der meisten Mitarbeiter hinweg entschieden wird, hat das viel Sprengkraft. Auch die Transparenz bei beispielsweise Geschäftszahlen ist ein Thema. Eines ist sicher: Kontrollverlust heißt Ergebnisgewinn. Das hat sich bei uns ausgezahlt.

Wir verzeichnen weniger Krankmeldungen als früher

Denn inzwischen können wir eine positive Zwischenbilanz ziehen: Unserer Erfahrung nach treffen mehrere Personen bessere Entscheidungen als ein Einzelner. Bei Neueinstellungen entscheidet beispielsweise das jeweilige Team selbst. Und auch die Urlaubstage besprechen die Mitarbeiter mit ihrer Arbeitsgruppe statt dem früheren Abteilungsleiter. Das hat nicht nur Auswirkungen auf die Solidarität und das wechselseitige Verständnis, auch der Krankenstand ist seitdem deutlich gesunken.

Zudem können wir flexibler und individueller auf die Wünsche der Kunden eingehen. Wenn wir beauftragt werden, lädt der Vertrieb die einzelnen Teams zu einer gemeinsamen Startbesprechung ein. Bislang hat eine Abteilung das Projekt verkauft, eine andere hat es geplant und eine dritte es gebaut. Heute überlegen alle gemeinsam, wie sich ein Projekt am besten realisieren lässt. Dadurch konnten wir unsere Produktivität nicht nur um 17 Prozent steigern, auch der Lieferverzug konnte so von 7 auf 0,9 Arbeitstage gesenkt werden.

Unser Beispiel zeigt, dass sich selbst ein traditionelles schwäbisches Familienunternehmen verändern, innovativ werden und erfolgreich neue Wege gehen kann.

New Work Award 2016: Sie sind ein innovatives Unternehmen aus Deutschland, Österreich oder der Schweiz und denken und organisieren Arbeiten ganz neu? Dann bewerben Sie sich noch bis zum 15. November für den New Work Award, den XING bereits zum drtten Mal gemeinsam mit FOCUS und dem Human Resources Manager verleiht. Alle Informationen finden Sie unter newworkaward.de.