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Feel-good-Manager im Unternehmen: Braucht es die wirklich?

Längst ist kein Geheimnis mehr, dass ein gutes Betriebsklima zum Unternehmenserfolg beiträgt. Spezielle Feel-good-Manager sollen sich deshalb um das Wohl der Mitarbeiter kümmern. Experten zweifeln.

Wer Feel-good-Manager braucht, hat in der Führung versagt

Uta Rohrschneider
  • Wohlfühlklima und individuelle Förderung bedürfen keiner eigenen Mitarbeiter
  • Es ist vielmehr Aufgabe der Führungskräfte, auf Team und Kollegen zu achten
  • Investieren Sie das Geld für Wohlfühlmanager lieber in die Schulung der Chefs

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Angeblich brauchen Unternehmen Feel-good-Manager, um jemanden zu haben, der sich gezielt um die Bedürfnisse der Mitarbeitenden kümmert. Beschrieben werden Themen wie Weiterbildung, Coaching, Gesundheits- und Stressmanagement oder die Integration neuer Kollegen. Eine Umfrage der Jobbörse Monster belegt, dass sich 76 Prozent ihrer Nutzer in Deutschland einen Feel-good-Manager im Unternehmen wünschen.

Es ist keine neue Erkenntnis, dass nur zufriedene, motivierte und mit dem Unternehmen verbundene Mitarbeiter wirklich bereit und in der Lage sind, langfristig gute Arbeit und so ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Aber braucht unsere moderne Arbeitswelt dafür wirklich Feel-good-Manager? Oder ist deren Beschäftigung das Eingeständnis, dass Führungskräfte ihre ureigene Aufgabe, Mitarbeiter zu motivieren, ihnen Sinn und Spaß an ihren Aufgaben zu vermitteln und so ihre Leistungsfreude anzusprechen, nicht hinbekommen?

Führen lernen statt Verantwortung abgeben

Feel-good-Manager sind kein Ersatz für mangelnde Teambildung. Gesunde Führung und die persönliche Entwicklung sind für mich Kernaufgaben von Führungskräften. In Fragen zur richtigen Vorgehensweise bei Entwicklungsprozessen, bei der möglichen Unterstützung oder Bereitstellung von Instrumenten oder besonderen Angeboten des Unternehmens, zum Beispiel zum Gesundheitsmanagement, stehen ihnen Personalentwickler und erfahrene HR-Mitarbeiter zu Seite. Wofür braucht es dann einen Feel-good-Manager?

Aus meiner Sicht sind Unternehmen besser beraten, dessen Gehalt in die Ausbildung ihrer Führungskräfte zu investieren und auf diesem Weg gemeinsam mit ihnen und HR daran zu arbeiten, eine Kultur zu etablieren, in der eine mitarbeiterorientierte Leitung gelebte Praxis ist. Das ist ein Handwerk, und Führungskräfte können und werden es lernen, wenn dies von der Unternehmensleitung wirklich gewünscht, eingefordert und vorgelebt wird.

Ist das nicht der Fall, wird auch kein Feel-good-Manager helfen. Leben Management und Führungskräfte diese mitarbeiterorientierte Kultur nicht, wird jede Aktivität eines Feel-good-Managers untergraben. Was nutzt Mitarbeitenden ein netter und aufmerksamer Feel-good-Manager, wenn ihre Führungskräfte nicht in der Lage sind, Aufgaben entsprechend den Kompetenzen und Motivationen der Mitarbeiter zu vergeben? Wenn sie nicht Verantwortung im zum Mitarbeiter passenden Maß delegieren, wachstumsförderndes Feedback geben und Instrumente entwickeln, den Teamzusammenhalt zu fördern und Mitarbeiter vor Überlastung zu schützen?

Motivationsanalysen geben Aufschluss

Dies und nichts anderes kennzeichnet gute Führung. Fehlt es, wird auch der Feel-good-Manager keine Motivation und Leistungsfreude erzeugen können. Er wird wahrscheinlich der Erste sein, der demotiviert das Unternehmen verlässt, weil er mit seiner Arbeit nicht wirksam werden kann, wenn Führungskräfte und Management diese als Freibrief sehen, weiterzumachen wie zuvor. Schon heute kennen wir den Versuch von Führungskräften, ihre mitarbeiterorientierten Führungsaufgaben an die HR-Abteilung abzugeben: „Da muss Personal mal mehr …“

Eine wertschätzende und individuell ausgerichtete Führungsarbeit ist keineswegs eine überzogene Forderung oder unglaublich schwer. Besteht hierfür ein echter Wille, gibt es sehr gute und hilfreiche Instrumente, etwa Motivationsanalysen wie das LUXXprofile, die Führungskräften verdeutlichen, wer was in ihrem Team braucht und wie für die individuelle Motivation die richtigen Rahmenbedingungen geschaffen werden können. Ja, das ist Arbeit, aber sie gehört zu den Kernaufgaben von Führungskräften. Hier zu investieren und sie aufzufordern, ihren Job zu machen, führt durch ein als Vorbild handelndes Management in deutlich höherem Umfang zu glücklichen, motivierten und leistungsbereiten Mitarbeitenden, als ein Feel-good-Manager im Unternehmen dies für Hunderte oder mehr Mitarbeitende leisten kann.

Uta Rohrschneider (Jg. 1963) ist Geschäftsführerin der grow.up Managementberatung GmbH in Gummersbach. Nach langjähriger Tätigkeit in der Personal- und Führungskräfteentwicklung bei namhaften deutschen Unternehmen berät sie seit 1997 Kunden in Fragen des Human Resource Management, der Konzeption, Implementierung und Umsetzung von Personalentwicklungsprozessen und Instrumenten sowie der Diagnostik. Uta Rohrschneider hat verschiedene Bücher zum Thema Führung, HR-Management und Personalauswahl veröffentlicht.

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Uta Rohrschneider
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Uta Rohrschneider

Geschäftsführerin, grow.up Managementberatung GmbH

Uta Rohrschneider ist Geschäftsführerin der grow.up Managementberatung GmbH, Gummersbach. Nach langjähriger Tätigkeit in der Personal- und Führungskräfteentwicklung bei einem führenden deutschen Finanzdienstleister und der Leitung der Personalentwicklung eines Unternehmens der Elektroindustrie berät sie seit 1997 Kunden in Fragen des Human Ressource Management, der Konzeption, Implementierung und Umsetzung von Personalentwicklungsprozessen und Instrumenten sowie der Diagnostik.

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