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Transparente Gehälter – Erhöhen sie die Fairness oder den Frust?

Wenn es nach Bundesfamilienministerin Manuela Schwesig (SPD) geht, sollen Firmen ihre Lohnstrukturen künftig offen legen. Aber was passiert eigentlich, wenn jeder weiß, was die Kollegen verdienen?

Wie es ist, wenn das Team entscheidet, wer wieviel verdient

Julian Vester
  • Bei uns kann jeder einsehen, was die anderen verdienen
  • Teilweise gab es emotionale Diskussionen, auch Neid oder Missgunst
  • Wenn man ehrlich und offen diskutiert, kann das Unternehmen profitieren

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„Daniel will mehr Gehalt“, sagte mein Mitgründer, als wir bei unserem Stammitaliener saßen. Bis dato hatten wir jedem Mitarbeiter das gleiche Gehalt bezahlt. Das schien nicht mehr zu funktionieren. 2500 Euro brutto waren für einen Berufseinsteiger nicht schlecht, aber mit unserem Erfolg, dem daraus resultierenden Wachstum und der persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter stiegen die Bedürfnisse. Dazu kam, dass gewisse Kompetenzen für dieses Salär am Markt nicht zu bekommen waren – wir ahnten, das konnte nicht mehr lange gut gehen. „Wenn Daniel mehr bekommt, dann wollen die anderen auch mehr. Ich kann nicht beurteilen, ob er mehr verdient hat. Wir haben in keinem Projekt zusammengearbeitet“ war meine Antwort, die uns kein Stück weiterbrachte.

An den folgenden Abenden dachten wir darüber nach, wie man Gehälter demokratisch verteilen kann. Denn: Die konventionelle Vorgehensweise empfanden wir als ungerecht und intransparent. Dabei kamen die wildesten Modelle raus. Alle hatten eines gemeinsam: Wir wussten nicht, ob sie funktionieren. Also wuchs die Gehaltsstruktur wie in den meisten Unternehmen. Der eine verdiente mehr, der andere weniger.

Ein Experiment mit ungewissem Ausgang

Mein Mitgründer ging inzwischen beruflich andere Wege, aber mich ließ die Idee, ein transparentes Gehaltsmodell zu installieren, nicht los. „Ich habe keine Ahnung, wie es funktioniert, aber ich glaube daran. Wer macht mit?“ war meine Frage an alle Mitarbeiter. Das war der erste von drei erfolgsentscheidenden Punkten. Die Ehrlichkeit, zu sagen „Es handelt sich um ein Experiment, und der Ausgang ist ungewiss“ brachte mir das Vertrauen der Mitarbeiter ein. Wir machten ein gemeinsames Projekt daraus und tasteten uns langsam heran. Der zweite erfolgskritische Punkt: Wir haben uns ausreichend Zeit genommen. Insgesamt ein Jahr.

Nach den ersten emotionalen Diskussionen legten wir eine Liste mit allen Gehältern samt Spalte für das Wunschgehalt an. Alle Zahlen sind bei uns seit jeher transparent, aber noch lange nicht jedem präsent. Somit kamen auch Gefühle wie Neid oder Missgunst auf. Das war anstrengend, aber genau diese gefühlten und objektiven Ungerechtigkeiten wollten wir ja minimieren. Das war der dritte erfolgskritische Punkt: Wir arbeiteten an einem gemeinsamen Ziel und verloren uns nicht in der Diskussion um Details wie zum Beispiel historische Gehälter oder das methodische Vorgehen.

Wer mehr Geld will, muss das vor bis zu fünf Kollegen begründen

Die Summe der Wunschgehälter war zu hoch, um sie bezahlen zu können. Einige Mitarbeiter waren darüber hinaus mit den Wünschen ihrer Kollegen nicht einverstanden. Also haben wir einen „peer review“-Prozess eingeführt. Jeder Gehaltsänderungswunsch musste vor zwei bis fünf Kollegen begründet werden. Dafür sollte sich jeder an vier Fragen orientieren: 1. Was brauche ich? 2. Was verdiene ich auf dem freien Markt? 3. Was verdienen meine Kollegen? 4. Was kann sich das Unternehmen leisten?

Die Wunschgehälter korrigierten sich merklich nach unten. Zahlen konnten wir sie trotzdem noch nicht. Also vereinbarten wir ein Ertragsziel, bei dem wir sie ausbezahlen konnten. Ein paar Monate später war es dann so weit: Jeder bekam sein Wunschgehalt. Inzwischen gibt es jeden Monat die Möglichkeit, dies zu äußern. Wenn es im „peer review“ freigegeben wird und keiner der gesamten Kollegenschaft sein Veto einlegt, ist das Gehalt genehmigt und wird ausbezahlt.

Menschen handeln nun mal nicht immer rational

Die größte Aufgabe in diesem System besteht darin, die nötigen Informationen zur Beantwortung von Frage 4 bereitzustellen. Denn eines darf man bei allen New-Work-Themen nicht vergessen: Am Ende sind wir alle Menschen und denken weit weniger rational, als wir das in der Theorie gern hätten. Das zeigt sich auch darin, dass Frage 3 die relevanteste für die meisten Mitarbeiter ist und man bei uns eine sich nach oben drehende Gehaltsschraube beobachten kann. Für die Agenturbranche zahlen wir überdurchschnittlich gut, vor allem im Bereich der niedrigeren Löhne. Es lohnt sich. Wir konnten unseren Umsatz – und vor allem den Ertrag – signifikant steigern. Und das nicht durch Ausbeutung der Mitarbeiter, sondern durch die Schaffung eines gemeinsamen Bewusstseins für die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens.

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Julian Vester
© Elbdudler
Julian Vester

Geschäftsführer, Elbdudler

Julian Vester (Jg. 1983) ist Mitgründer und Geschäftsführer der Hamburger Agentur Elbdudler GmbH. Seit 2010 begeistert sich der Exil-Schwabe für digitale Markenkommunikation und innovative Unternehmensführung. Neben dem Lehramtsstudium arbeitete er als Webentwickler, brach sein Studium ab und gründete mit einem Ex-Kommilitonen eine eigene Agentur. Neben seinem Know-how im digitalen Marketing steht der 31-Jährige für Ideen, unkonventionell zu arbeiten, und probiert diese mit seinen 40 Kollegen gerne gleich aus.

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