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Der perfekte Boss: Wie sieht gute Führung aus?

Die Kunst der guten Führung ist in Zeiten von Fachkräftemangel und digitaler Transformation wichtiger denn je. Über die perfekte Führungsstrategie der Zukunft wird aber noch gestritten.

Angela Hornberg
  • Glauben Sie nicht an vermeintliche Erfolgsrezepte für Topmanager
  • Tipps wie Entscheidungskraft und Risikowillen stammen aus einer anderen Ära
  • Wichtiger für Vorgesetzte sind Respekt, Empowerment und Verantwortung

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Liebe Generationen X, Y und Z, liebe angehende Managerinnen und Topführungskräfte, Achtung!

Sie wollen nach oben, Sie wissen, dass Sie sich darauf vorbereiten müssen, und Sie lesen alles, was Ihnen in die Finger kommt. Managementblogs, Karriereberater und Führungsexperten erzählen Ihnen da, dass es „Erfolgsrezepte“ gibt, klar definierte Schritte und Verhaltensmuster, die an die Spitze führen, ins Management von Organisationen und Unternehmen. Entscheidungskraft, Veränderungswillen, Eigenmotivation, sogar eine „ausgeprägte Bereitschaft zu kalkuliertem Risiko“ sind typische Schlagworte. 250 Gramm hiervon, ein Viertelliter davon, eine kleine Prise Glück, gut verrühren, gehen lassen, bei 180 Grad backen – fertig ist der CEO. Wollen Sie wirklich eine hierarchische, „gehorchende“ Wirtschaftswelt?

Der Nachteil dieser sogenannten „Toprezepte“: Sie stammen meist aus einer anderen, vergangenen Ära. Seit den 1970er-, 1980er- und 1990er-Jahren, als viele dieser Managementtheorien entwickelt wurden, haben all diese Schlagworte sich nur unwesentlich verändert, die Welt um sie herum dafür um so mehr. In der Ära, über die wir sprechen, gaben Patriarchen den Ton an, ergraute Herren (selten silbergraue Damen) waren skeptisch gegenüber rascher Veränderung, die Unternehmenswelt war hierarchisch, gehorsam, hart, und den meisten ging Profit für die Eigentümer über alles.

Ich wiederhole: Seien Sie vorsichtig! Überlegen Sie sich, ob das die Wirtschaftswelt ist, in der Sie sich engagieren wollen. Seien Sie auch sorgfältig bei der Auswahl Ihrer Ratgeber, Mentoren und Karriereberater. Nicht alle dieser tatsächlichen oder vermeintlichen Fachmänner und -frauen haben im Blick, dass die Welt sich verändert hat, verändert und verändern wird.

Topeigenschaften für Manager? Klingt sehr nach „Dallas“-Zeiten

Höchstwahrscheinlich waren sogar die Banker bei Lehman Brothers überzeugt, „kalkulierte Risiken einzugehen“, diese angeblich wichtige Qualität von Topmanagern. Das Topmanagement bei Bayer hat vermutlich die „Offenheit gegenüber Veränderungen“ dazu bewogen, die Übernahme von Monsanto zu wagen. Und bei der Deutschen Bank mangelt es bestimmt nicht an „Mut und dem Willen, Dinge voranzutreiben“, genau so wenig wie an „Belastbarkeit und starkem Eigenantrieb“.

Eine solche Liste „wichtigster Fähigkeiten“, um an die Spitze zu gelangen, liest sich wie ein Katalog chauvinistischer Werte aus den 1980er-Jahren, als im Fernsehen „Dallas“ lief und die Frauen dicke Schulterpolster trugen, als viel Öl viel Geld gleichkam und damit alles gut war. Platt gesagt: An der Spitze steht ein Rambotyp, der die Peitsche schwingt und seine Mannschaft zur Leistung antreibt, er selber weist all diese vermeintlich männlichen Eigenschaften auf. Supermann oder Weichei, Herkules oder Warmduscher, vor Kraft strotzend oder sich selbst bemitleidend – dazwischen, so scheint es, gibt es in dieser Weltsicht nichts.

Kernaufgabe von Chefs ist, Verantwortung für ihre Teams zu übernehmen

Wollt ihr, liebe Generationen X, Y und Z, in diesem Umfeld arbeiten und Karriere machen? Ist das die Welt der nächsten zehn Jahre? Fällt uns im Jahr 2019 wirklich nichts anderes ein?

Wo bleiben Eigenschaften wie die Bereitschaft, zu eigenen Fehlern zu stehen, daraus zu lernen und so eine agile Führungskultur vorzuleben? Wie wäre es mit „Walk the Talk“ – das selbst umzusetzen, was man predigt? Wie sieht es aus mit der Wertschätzung und dem Respekt für die eigenen Leute? Und ganz zentral für jeden Chef: Er muss VERANTWORTUNG TRAGEN. Das ist eigentlich die Kernaufgabe, dafür werden Chefs bezahlt. Darüber lese ich in deutschen Führungsqualitätenkatalogen nie, und ich höre auch nicht, dass jemand diese Begriffe vermisst. Lebe ich auf einem anderen Planeten?

Andere Länder, andere Sitten. Die Empfehlungen von Warren Buffett – auch ein „Silberrücken“ – für erfolgreiche Leader lesen sich dagegen so: - „Behandle andere, wie du selbst behandelt werden möchtest“ Sollte selbstverständlich sein, doch darüber wird in Leadershiptrainings nur selten reflektiert. Höchstens als Feel-good-Thema für Wimps, Softies, Frauen oder Esoteriker, aber nie als die Basis für unser Zusammenleben, auch im Betrieb, und daher auch die Grundlage für Respekt und Erfolg. - „Sorge für die Sicherheit deiner Leute“

Immer wieder beschäftigen sich Organisationstheoretiker mit der Frage, warum beim Militär eine oft außerordentliche Leistungsbereitschaft herrscht. Das Ergebnis: Soldaten setzen sich häufig in extremer Weise für Kameraden und Vorgesetzte ein, weil sie an der Zugehörigkeit zur Institution und einer fairen Behandlung keine Zweifel haben. Damit sind wir hier auch beim Thema „Verantwortung tragen für die eigenen Leute“. In Zeiten extremer Gehälter bei gleichzeitig drastischen Kürzungsprogrammen in Konzernen womöglich ein nützlicher Denkanstoß.

  • „Zeige Respekt für interne und externe Wettbewerber“ Fairness ist eine entscheidende Qualifikation, aber auch die Fähigkeit, Diversity zu leben. Diverse und agile Teams sind nachweislich erfolgreicher als Monokulturen. Das gilt aber nur, wenn das „Anderssein“, ob familiär oder kulturell, bei Geschlecht, Hautfarbe oder Alter, geschätzt und gelebt wird und nicht als lustige Ausnahme gilt, die der Zeitgeist gerade fordert.
  • „Empowerment“ … ist ein schwer übersetzbares Wort. Dahinter steckt, dass ein exzellenter Chef an seine Leute glaubt, ihnen vertraut, Verantwortung überträgt, den Rücken stärkt. Ein Topmanager steht auch für die Fehler seiner Leute ein.
  • „Credo von Buffett??????????“

In erfolgreichen Organisationen ist Angst ein Fremdwort. Angst ist das Gegenteil von Vertrauen und Sicherheit, aber auch von Leidenschaft und Motivation. Und macht es unmöglich, dass ein Team sein Bestes gibt. Wie empathisch dürfen Chefs sein?

Dagegen hören wir hier gern, dass Unternehmen an der Spitze knallharte Rambos brauchen, schnell, mutig und belastbar, in der Lage, harte Entscheidungen zu treffen. Kommunikationsfähigkeit und Empathie? Gelegentlich nützlich, „nice to have“, aber bitte nicht zu viel davon: Das könnte zulasten der anderen Eigenschaften gehen. Rambo darf nicht allzu empathisch oder kommunikativ sein, sonst wäre er nicht mehr Rambo, stimmt’s?

Fast könnte man denken, es gälten noch die Ideale des preußischen Königs Friedrich Wilhelm I., bekannt als Soldatenkönig: „Nicht räsonieren, Ordre parieren!“ Doch in 300 Jahren hat sich das eine oder andere verändert. Ein überzeugender Chef weiß heute, dass es nicht darum geht, hart und schnell zu sein oder sympathisch und kommunikativ. Es geht um Verantwortung, Erfolge mit dem Team feiern, Fehler auf die eigene Kappe nehmen.

Liebe Generation X, Y und Z! Liebe „Noch-nicht-aber-auf-dem-Weg-dorthin“-Topmanager! Vergessen Sie die Listen der klassischen Managementeigenschaften. Schauen Sie stattdessen, wer Ihre Vorbilder sind, wer Ihre Führungswerte verkörpert, wer es schafft, Topleader und Topmensch zu sein. Machen Sie in deren Unternehmen Karriere, lassen Sie sich inspirieren und gehen Sie Ihren Weg nach oben.


Diskutieren Sie mit: Welche Eigenschaften und Handlungsweisen sollten heute von einem Chef erwartet werden?

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Angela Hornberg
© Angela Hornberg
Angela Hornberg

Inhaberin und Geschäftsführerin, Advance Human Capital

Angela Hornberg ist seit 2002 Inhaberin und Geschäftsführerin von Advance Human Capital, eine international tätige Executive-Search- und Career-Management-Beratung mit Fokus auf Industrieunternehmen, Private Equity und Beratungsfirmen. Nach zehn Jahren im Investmentbanking gründete sie in 1996 ihr erstes Start-up in London. Hornberg studierte Volkswirtschaft in den USA und in Brasilien, mit Abschluss an der Uni Göttingen. Als zertifizierter Coach (NLP) arbeitet sie mit dem C-Level der europäischen Wirtschaft.

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