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Brauchen wir eine europaweite Frauenquote?

Einer aktuellen Studie zufolge sind Frauen in Führungspositionen noch die Minderheit: Nur drei von zehn Vorgesetzten sind weiblich. Sollte die Gleichberechtigung beschleunigt werden? Und wenn ja, wie?

Wir brauchen nicht mehr Frauen in Führungspositionen

Robert Franken
  • Kaum ein Unternehmen verzichtet auf Mentoring und Workshops für Frauen
  • Dabei ist immer das Ziel, die Frau an das System anzupassen, nicht umgekehrt
  • Das Festhalten an männlicher Normativität schadet dabei nicht nur Frauen

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Sie haben richtig gelesen: Wir brauchen nicht mehr Frauen in Führungspositionen. Aber genau das predigen doch alle Diversity- und Gleichstellungbeauftragten in den Organisationen. Und genau darum ging und geht es doch seit Jahr und Tag im Zusammenhang mit Frauenförderung in Konzernen und in der Politik. Schließlich stagniert der Frauenanteil bei den DAX-Vorständen, und ohne Quote scheint sich auch in der übrigen Wirtschaft nichts zu tun. Doch wir brauchen nicht einfach nur mehr Frauen in Führungspositionen. Denn bevor wir so etwas fordern, sollten wir uns genau ansehen, wie diese Führungspositionen aussehen. Menschen können ihr Potenzial schließlich nur entfalten, wenn das Umfeld passt. Und in diesem Fall passt das Umfeld überhaupt nicht.

Wir stehen vor großen Systemumbrüchen, weil in unserer Gegenwart einige Entwicklungen kumulieren: Ressourcenverknappung, Digitalisierung oder Postkapitalismus sind in diesem Zusammenhang nur erste Stichworte. Angesichts der fundamentalen Veränderungen bringt es wenig bis nichts, wenn wir Frauen in ein System zwängen, das es uns und vor allem Frauen so schwer macht, einen eigenen Weg zu finden und in der Balance zu bleiben. Noch dazu wird dieses System vermutlich nicht mehr zur Bewältigung der angedeuteten Herausforderungen tauglich sein.

Männliches Führungsgebaren ist nach wie vor die Norm

Dennoch ist Anpassung weiterhin flächendeckend Programm. Kaum ein Unternehmen, das nicht auf Frauenförderung setzt. Mentoring auf allen Ebenen: reverse, cross oder ganz klassisch. Dazu Seminare und Workshops zu Präsentationstechniken, Kommunikation oder Körpersprache. Ziel ist dabei immer die Frau, nie das System. Dahinter steckt eine ebenso einfache wie diskriminierende Grundeinstellung: Frauen seien defizitär und müssten für Führungsaufgaben erst fit gemacht werden. Dass damit mehr gemeint ist als die Vermittlung kommunikativer oder fachlicher Fähigkeiten, zeigt ein Blick auf die Details.

Männliches Führungsgebaren ist nach wie vor die Norm. Wer dieser Norm nicht entspricht, muss gemäß dieser Logik angepasst werden – es bleiben nicht nur unterschiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten der Geschlechter auf der Strecke, auch für Individualität ist bei so viel Anpassung wenig Raum. Dabei läge viel Potenzial in der komplementären Betrachtung des Miteinanders von Frauen und Männern. Wenn wir weniger Aufmerksamkeit auf die Unterschiede, sondern mehr auf das Miteinander richten würden, läge der Fokus automatisch darauf, optimale Rahmenbedingungen für das gemeinsame Wirken zu schaffen. Doch selbst wenn Frauen sich einbringen: Heute kommt es stark darauf an, wer sich einbringt und auf welche Weise sie oder er das tut. Am Ende ist es immer noch so, dass Männer statusseitig profitieren, wenn sie mit neuen Ideen kommen, Frauen jedoch eher nicht.

Frauen wird unterstellt: Sie können und wollen es nicht

Es ist noch viel perfider: Scheitert die Frau nämlich an der Führungsaufgabe, sprich, verpufft all die Förderung bei der Probe aufs Exempel, trägt ausschließlich die Frau die Schuld daran. „Sie kann es nicht“, lautet die gängige Narration. So bestätigt sich das System permanent selbst und sorgt gleichzeitig dafür, dass es sich weiterhin um sich selbst drehen kann. Um jene Narration zu stützen, wird auch ein zweites Klischee bedient. Und zwar dann, wenn immer mehr smarte Frauen hinter das System blicken und sich explizit gegen eine klassische Führungskarriere aussprechen. Dann heißt es fast gönnerhaft: „Sie will ja nicht.“ Dabei zeugt der Rückzug aus dem System im Wissen um den Anpassungsdruck von erheblich größerem Weitblick als das Festhalten an dummen Paradigmen.

Übrigens sollen Frauen dem Thema Führung nicht nur eine völlig neue Qualität einhauchen, sie sind gleichzeitig noch dazu aufgerufen, anderen Frauen den Weg zu ebnen. Empowerment ist eine Art neuer Soft Skill, die frau bitte schön zur Anwendung zu bringen habe, sobald sie ihren Chefinnensessel angewärmt hat. Doch für eine solche Bereitschaft das Rolemodel zu mimen, bräuchte es eine gänzlich andere Sozialisation. Der Anpassungsdruck ist nämlich so hoch, dass viele Frauen, die es „geschafft“ haben, also Führungspositionen innehaben, nicht mehr zum Paradebeispiel für „Sisterhood“ taugen. Der Weg macht etwas mit diesen Frauen. Solidarischer werden sie dabei nicht immer. Das ist kein Vorwurf.

Führung macht Frauen unglücklich

Es gibt eine sehr spannende Forschungsarbeit zur Lebenszufriedenheit von Frauen und Männern (Brockmann, Hilke et al.: „Why Managerial Women are Less Happy Than Managerial Men“, Dordrecht 2017). Bei der Studie wurden Manager mit Nichtmanagern verglichen. Die Ergebnisse sind erhellend. Geht ein Mann in eine Führungsposition, steigt seine Lebenszufriedenheit signifikant. Bei Frauen stagniert dieser Wert beziehungsweise geht sogar leicht zurück. Das bedeutet nichts anderes, als dass man sich das Gerede von „Wir brauchen mehr Frauen in Führungspositionen“ sparen kann. Nicht nur macht man Frauen tendenziell unzufrieden, man verschwendet zugleich in erheblichem Maße Ressourcen. Denn wozu soll man die Pipeline mit Frauen füllen, wenn man sie sehenden Auges unglücklich macht und aufgrund ebendieser Tatsache einen Großteil der Frauen wieder verliert, bevor diese an den Unternehmensspitzen ankommen? Zumal sich die Führungspositionen stark verändert haben und in noch stärkerem Maße auch weiterhin verändern werden.

Früher war eine Führungsposition eine Belohnung – zum Teil für jahrzehntelanges Ausharren. Wer nur lang genug stillhielt und sich keine allzu großen Experimente oder auch Fehler erlaubte, der wurde Chef oder – sehr viel seltener – Chefin. Für viele dieser Führungskräfte endete spätestens dann jegliches Bemühen darum, die neue Position auch gut auszufüllen. Stattdessen ließ man es schleifen, denn passieren konnte einem ab dieser Karrierestufe verhältnismäßig wenig. Das wird nun zunehmend anders. Wenn sich Hierarchien auflösen, Leadership immer mehr zu einem fluiden Konzept wird und bottom-up das neue top-down ist, dann sind die Herausforderungen an Führungskräfte ebenfalls fundamental im Wandel. Kognitive Vielfalt ist dabei ein Bewältigungskonzept für all das, was wir nicht prognostizieren können. Diese Vielfalt der Perspektiven, Fähigkeiten und Herangehensweisen erreichen wir jedoch nicht, solange wir an männlicher Normativität festhalten und Frauenförderung als legitimen Reflex innerhalb dieses Konstrukts akzeptieren. Machen wir also endlich Schluss damit. Wir brauchen nicht mehr Frauen in Führungspositionen. Wir brauchen andere Führungspositionen.

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Robert Franken
© Martina Goyert
Robert Franken

Berater Digital Business, Digitale Potenzialentfaltung

for Digital Transformation, Diversity

Robert Franken (Jg. 1973) berät Unternehmen in den Bereichen Digital & Diversity. Er war u. a. CEO von Chefkoch.de und urbia.de und beschäftigt sich heute als Consultant, Speaker, Coach und Autor mit allen Aspekten der Digitalen Transformation. Darüber hinaus engagiert er sich für Diversity und Gender Equality, er hält Vorträge und ist Beirat von Panda, der Competition für weibliche Führungskräfte. Er bloggt regelmäßig unter „Digitale Tanzformation“ und hat „Male Feminists Europe“ gegründet.

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