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Flexibilität extrem: Wie viel Einsatz dürfen Firmen fordern?

Je flexibler der Arbeitgeber, desto glücklicher die Mitarbeiter heißt es oft. Häufig aber geht mit Flexibilität vor allem eins einher: Unsicherheit und Stress. Muss das wirklich sein?

Markus Väth
  • Das Modell, Arbeitnehmer flexibel einzusetzen, ist unbestritten und populär
  • Unternehmen gibt es Sicherheit, die Belegschaft aber wird verunsichert
  • Ein festes Grundeinkommen oder Risikoaufschläge wären Alternativen

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Kürzlich las ich in der Presse, der Markt für den Job XY sei „leer gefegt“. Leute mit der Ausbildung und Erfahrung in XY seien so beliebt, die könnten sich ihre Stelle aussuchen. Schön für XY-Fachleute, dachte ich. Später unterhielt ich mich mit einem Bekannten, der solche Leute einstellt. „Sag mal“, meinte ich, „wie findest du eigentlich deine Mitarbeiter? Der Markt ist doch leer gefegt, habe ich gehört.“ Mein Bekannter berichtete mir, dass XY-Experten in der Tat sehr gefragt seien. Das stimme schon. Nur bekämen diese Mitarbeiter meist befristete Verträge für zwei oder gar nur ein Jahr. „Unser Trumpf ist“, meinte mein Bekannter, „dass sie bei uns langfristig planen können.“

Ebenfalls kürzlich beriet ich ein produzierendes Unternehmen in Sachen Führung und Kultur. Die Zahlen waren eindeutig: Die befristet Beschäftigten hatten eine nur halb so hohe Krankheitsquote wie die unbefristet Beschäftigten. Man kann sich vorstellen, wohin die Diskussion im Management ging. Warum nicht viel mehr Leute befristet beschäftigen, um sie „auf Trab zu halten“? Anscheinend helfe es ja der Produktivität. Das ist eine Frage des Menschenbildes. Ich kann entweder davon ausgehen, dass Mitarbeiter faule Säcke sind, die man mit Befristung erpressen muss, weil sie sonst krankfeiern. Oder ich vertraue darauf, dass Mitarbeiter tatsächlich einen Grund haben, wenn sie sich krankschreiben lassen.

Schließlich gab es mehrere Berichte in den Medien über ein großes Modeunternehmen, das anscheinend bevorzugt „Flex-Kräfte“ einstellt. Leute auf Abruf, die faktisch dazu gezwungen werden, daheim auf dem Sofa zu warten, ob die Firma anruft, weil sie sie braucht – aber dann bitte von jetzt auf gleich. Selbstverständlich zu entsprechend niedrigen Löhnen. Mittlerweile gibt es da einen hässlichen Krieg, Rechtsstreitigkeiten, angebliches Mobbing von Betriebsräten und so weiter. Egal was davon stimmt – das Flex-Modell ist unbestritten und wird eingesetzt. Und das ist der Punkt.

Sicherheit ist ein menschliches Urbedürfnis

Drei Schlaglichter, drei Branchen, das gleiche Problem: Wir flexibilisieren den Arbeitnehmer zu Tode. Und das ist kein Management- oder Controllingproblem mehr, sondern ein Problem von Sicherheit als menschlichem Grundbedürfnis. Neben Lebenssinn, Selbstwirksamkeit und sozialer Einbindung ist Sicherheit das vierte zentrale Lebensmotiv. Und die Frage ist, wie weit wir dieses Bedürfnis in unserer Arbeitswelt noch bedienen wollen oder können. Die Fragmentierung der Arbeit bezüglich Mosaikkarrieren, wechselnden Anforderungen an unsere Fähigkeiten oder bezüglich Stellenwechsel wird mit hoher Wahrscheinlichkeit fortschreiten. All das erschüttert das Sicherheitsbedürfnis des Menschen.

Nun könnte man sagen: So what! Alles verändert sich ständig, und man muss sich halt anpassen. Schon richtig. Doch ich glaube, es gibt eine existenzielle Wahrnehmungsgrenze der Sicherheit, die wir nicht unterschreiten sollten. Weil wir sonst den flexiblen Mitarbeiter überdehnen und ein nervliches Wrack produzieren, das aufgrund von Befristungen und dem Erpressungspotenzial, das der Lohnarbeit innewohnt, sein Privatleben mit Haus, Ehe und Kindern schon mal gar nicht starten geschweige denn planen kann.

Die Unsicherheit der Mitarbeiter ist die Sicherheit des Unternehmens

Auf der anderen Seite verstehe ich auch die Motivation der Unternehmen. Beispielsweise sind immer höhere Dynamiken in Produktionsprozessen, der weltweit keimende Protektionismus oder das immer komplizierter werdende Arbeitsrecht ein offensichtlicher Antrieb für viele Unternehmen, „schlank zu bleiben“ bis hin zu „fluiden“ Organisationsgrenzen. (Übrigens, wenn es böse läuft, lassen sich auch die jetzt so hippen agilen Konzepte für eine menschenschädliche Verschlankung missbrauchen!). Die Unternehmen haben selbstverständlich jedes Recht, ihren Selbsterhalt zu fördern. Aber wo ist die Grenze?

Man muss sich klarmachen, dass das Interesse der Mitarbeiter an Sicherheit und das Interesse der Unternehmen an Flexibilität immer stärker gegeneinanderlaufen. Die Unsicherheit des Mitarbeiters, was sein Arbeitsverhältnis angeht, ist die Sicherheit des Unternehmens, was dessen Fortbestand angeht. Diese beiden gegenläufigen Motive müssen wir viel offener und ehrlicher diskutieren als früher. Sonst landen wir, wie im Fall des Modeunternehmens, noch öfter vor Gericht und verlieren alle zusammen Geld, Nerven und Lebenszeit. Die Frage für Mitarbeiter lautet: Bis wohin bin ich bereit, Flexibilität zu akzeptieren, und wann wehre ich mich, auch unter Drohung des Jobverlusts? Die Frage für die Unternehmen lautet: Wo liegt unsere moralische, strategische und finanzielle Grenze (in dieser Reihenfolge!), bis zu dieser wir über das Sicherheitsbedürfnis der Mitarbeiter ernsthaft verhandeln?

Flexibilität ist nur eine der Schrauben, an denen man drehen kann

In diesem neuen Verhandlungsprozess muss es nicht immer um die Frage gehen: Mehr oder weniger Flexibilität? Immerhin gibt es auch Mitarbeiter, die ihre Flexibilität schätzen, die gern im Homeoffice arbeiten oder die sich aufgrund entsprechend hoher Entlohnung eine gewisse Unsicherheit leisten können. Diese qualifizierten Mitarbeiter machen sich aufgrund ihrer geringeren ökonomischen Erpressbarkeit eher weniger Sorgen um ihren Arbeitsplatz.

Alternativ zur Flexibilität könnte man auch einen Risikoaufschlag für flexible Arbeitsverhältnisse diskutieren. Wenn man jemanden nur für ein Jahr einstellt, warum ihm nicht 20 Prozent mehr Gehalt zahlen als demjenigen, der einen unbefristeten Vertrag hat? Und man komme mir nicht mit scheinheiligen Gerechtigkeitsdebatten („Gleicher Lohn für gleiche Arbeit“). Unternehmen haben die Argumentation für „Weniger Lohn für gleiche Arbeit“ zur Kunstform erhoben. Da werden sie sich auch für „Mehr Lohn für gleiche Arbeit“ etwas einfallen lassen können.

Als drittes gäbe es noch Wege wie das Grundeinkommen. Dieses würde nicht primär in das Vertragsrecht eingreifen, sondern vom flexiblen Mitarbeiter etwas den ökonomischen Druck nehmen. Ein Grundeinkommen wäre natürlich nicht die Lösung aller Probleme, aber ein Schritt in die richtige Richtung. Warum sich die Unternehmen diese Argumentation nicht zu eigen machen, um für ein Grundeinkommen zu plädieren, ist mir ein Rätsel. Immerhin könnten sie strukturell ihre flexiblen Arbeitsverhältnisse erhalten. Dann würde sehr schnell klar, wie weit die Theorie höherer Dynamik und der Notwendigkeit von Flex-Kräften tatsächlich trägt.

Veröffentlicht:

Markus Väth
© Markus Väth
Markus Väth

Diplom-Psychologe und Co-Founder, humanfy

für New Work, Psychologie

Markus Väth (Jg. 1975) ist leidenschaftlicher Psychologe, New Work-Vordenker und Co-Founder des Think Tanks humanfy. Aktuelles Buch: „Arbeit - die schönste Nebensache der Welt“ („Buchempfehlung des Jahres“, Handelsblatt).

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