Gegen die wachsende Komplexität, sollten Fachabteilungen mehr Entscheidungsspielraum haben und Führungskräfte situationsgerecht, also mit Spot-Leadership, führen, so Tobias Büser und Carsten Steinert im Gepräch.
Tobias Büser (l) ist Trainer und Management-Berater, Carsten Steinert (r) ist ist Professor für allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Osnabrück.
[M] Tobias Büser und Carsten Steiner/Tobias Büser/Hochschule Osnabrück
Springer Professional: Ihr Buch trägt den Untertitel: Nachhaltige Führung in einer agilen Unternehmenswelt. Wie haben sich die Rahmenbedingen von Führung verändert?
Carsten Steinert: Durch den technologischen Fortschritt und die Kommunikationsmöglichkeiten der neuen Medien steigen die Komplexität und die Veränderungsgeschwindigkeit der Unternehmen gravierend an. Der zentrale Effekt dabei ist, dass die Komplexität schneller steigt als Individuen lernen können. Für Führungskräfte hat das zur Folge, dass sie im Detail immer weniger von dem verstehen, was sie verantworten. Führungskräfte, die in diesem komplexen Umfeld im klassischen Sinne führen und Entscheidungen zentralisieren, werden es schwer haben, schnelle und vor allem fachlich fundierte Entscheidungen zu treffen. Entscheidungen müssen daher dorthin verlagert werden, wo die Kompetenz sie zu treffen am größten ist. Agile Führung erfordert daher ein verändertes Rollenverständnis der Führungskräfte. Sie müssen lernen Verantwortung zu übertragen und Arbeitsprozesse loszulassen. Doch gerade hier tun sich unserer Erfahrung nach viele Führungskräfte noch sehr schwer.
Spot-Leadership ist Ihre Antwort auf die Herausforderungen einer agilen Unternehmenswelt. Was verbirgt sich hinter diesem Begriff?
Carsten Steinert: Spot-Leadership bedeutet Führung am jeweiligen Punkt auf den Punkt zu bringen, also vereinfacht gesagt, situationsgerecht zu führen. Ein Spot bezeichnet dabei eine konkrete Führungssituation zu einer bestimmten Zeit an einem bestimmten Ort. Führung richtet sich dabei sowohl an den Erfordernissen der Organisation aus und achtet gleichzeitig auf die individuelle Zufriedenheit des einzelnen Mitarbeiters.
Was unterscheidet Spot-Leadership von einem traditionellen Führungsstil?
Carsten Steinert: Der traditionelle Führungsstil wird geprägt durch die Unterscheidung von Führungskräften und Mitarbeitern. Führungskräfte leiten Mitarbeiter individuell an und versuchen deren Verhalten zielgerichtet zu beeinflussen. Bei Spot-Leadership werden alle Mitarbeiter zu Mitgestaltern, die sich und ihre Arbeit selbst managen, insbesondere im Detail.
Tobias Büser: Führungskräfte werden aber nicht überflüssig. Sie beschränken sich aber darauf, die Rahmenbedingungen so zu gestalten, damit die Mitarbeiter sich selbst führen und gute Ergebnisse erzielen können.
Sie empfehlen das ChaKoMo-Führungsmodell als Instrumente für Spot-Leadership. Wofür steht das Akronym und was können Führungskräfte damit bewirken?
Tobias Büser: Das ChaKoMo-Führungsmodell ist eine Art Führungskompass. Eine leistungsstarke Checkliste von Erfolgsfaktoren, die situationsgerecht gestaltet werden müssen, wenn Führungskräfte mit ihren Mitgestalter gute Ergebnisse erzielen wollen. Betrachtet werden die beteiligten Menschen mit ihrer jeweiligen Motivation (Mo), ihrer Kompetenz (Ko) und den Umweltfaktoren, aufgrund derer sie eine Chance (Cha) auf Erfolg haben, oder eben nicht. Die Umweltfaktoren, die Chancen eröffnen oder verhindern, sind Strategie und Ziele, Organisation, Ressourcen und Zusammenarbeit. Dazu kommt als siebter Faktor noch Schlüsselpersonen, die in der jeweiligen Situation einen großen Einfluss auf den Erfolg haben.
Sie haben sieben Erfolgsfaktoren zur Gestaltung von Spot-Leadership definiert. Welcher Faktor ist unverzichtbar?
Tobias Büser: Die Antwort wird Sie zunächst überraschen: Keiner. Unsere Erfahrung zeigt vielmehr, dass alle sieben Erfolgsfaktoren intakt und aufeinander abgestimmt sein müssen. Wenn beispielsweise die sechs Erfolgsfaktoren Motivation und die fünf Faktoren der Chance intakt und gut aufeinander abgestimmt sind, aber die Kompetenz als einziger Faktor fehlt, das heißt nicht intakt ist, dann werden sie keinen Erfolg haben. Sie können beispielsweise einen motivierten Außendienstmitarbeiter die Chance geben, mit perfekten Umweltbedingungen in Form von Zielen, Prozessen, kollegiale Zusammenarbeit und Rückendeckung durch die Führungskraft erfolgreich zu sein. Aber wenn er beim Kunden sitzt und es fehlt ihm die Kompetenz, weil er keine Kundengespräche führen kann oder über zu wenig Sachkenntnis vom Produkt verfügt, dann fehlt einer der ChaKoMo-Faktoren und der Erfolg bleibt aus.