Was tun nach Konflikt mit Mitarbeiter?: Die ersten 3 Schritte

Hitzige Diskussionen, laute Stimmen und plötzlich ist der Raum voller Spannung. Gerade in Stressphasen kann es zu Konflikten zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden kommen. Das lässt sich nicht vermeiden – umso wichtiger ist der richtige Umgang mit dem Streit. Denn die ersten Schritte nach einem Konflikt stellen die Weichen dafür, wie schnell und konstruktiv er beendet werden kann. Doch was tun nach einem Konflikt mit einem Mitarbeiter? Drei erste Schritte helfen. 1. Zeit lassen Wenn die Emotionen auf beiden Seiten hochkochen, ist es schwer, einen Konflikt zu klären. Denn das Gehirn arbeitet in solchen Momenten nach alten Mustern: Es nimmt den Konflikt als unsichere Situation wahr – und reagiert mit Kampf, Flucht oder Erstarrung. „Wenn mein Gehirn in diesem Modus ist, funktioniert es nicht gut. Alles, was ich sage, kann Schaden anrichten: Ich bin reaktiv und nicht in der Lage, zu reflektieren. Es dauert, bis sich das wieder beruhigt“, sagt Andrea Sydow, Trainerin für Konfliktlösung. Wie lange, hängt von den Beteiligten und der Situation ab. Aus eigener Erfahrung weiß die Expertin, dass es bei ihr oft zwei bis drei Tage dauert. Mit etwas Abstand zum Konflikt fällt es leichter, die Situation aus der Distanz zu betrachten und auch die andere Perspektive einzunehmen. [zur-person] 2. Das Gespräch suchen Führungskräfte sollten einen Termin vereinbaren, um über den Konflikt zu sprechen. Dabei ist es wichtig, die Grenzen der anderen Person zu respektieren. Chefs sollten einen Konflikt nicht zwischen Tür und Angel ansprechen oder einfach ohne Absprache einen Termin einstellen. „Wir wissen nicht, was im Kopf des anderen vorgeht, vielleicht ist er gerade gedanklich ganz woanders. Man sollte den anderen nicht einfach überrumpeln, sondern ganz klar fragen: Wann passt es dir? Nur dann fühlt sich die Person sicher“, sagt Sydow. Führungskräfte können das zum Beispiel so formulieren: „Gestern sind wir aneinandergeraten beim Thema XY. Das Thema ist für mich noch nicht abgeschlossen. Ich möchte gerne noch einmal darauf zurückkommen. Wann wäre ein guter Zeitpunkt für dich? Ich möchte deine Sichtweise verstehen.“ „Damit ist der Rahmen abgesteckt und Ihr Gegenüber weiß, was ihn oder sie erwartet“, sagt Sydow. [mehr-zum-thema-1] 3. Null Negativität Steht der Termin fest, sollten sich Führungskräfte gut darauf vorbereiten. Im Gespräch ist die Haltung entscheidend, damit der Konflikt beendet werden kann. Für Schuldzuweisungen, Beleidigungen, Vorwürfe sei kein Platz, sagt Sydow. Denn fühlt sich das Gegenüber angegriffen, geht es in die Defensive und der Konflikt verhärtet sich im Zweifel. Sydow rät Führungskräften, vorab einen Check zu machen: „Fragen Sie sich: Denke ich gerade wertend über die Situation? Und wenn ja: Nehmen Sie das unbedingt raus und bleiben Sie bei den Ich-Botschaften. Dann können Sie auch Frustration ansprechen, ohne den anderen abzuwerten.“ Hilfreich ist laut der Expertin eine klare Struktur für das Gespräch zu entwickeln. Zwei Fragen helfen dabei: „Worum geht es mir eigentlich?“ Hier können Führungskräfte einmal alles aufschreiben, was ihnen zum Konflikt durch den Kopf geht: Was hat mich so geärgert? Wo habe ich mich missverstanden, übergangen oder überrumpelt gefühlt? Was hat mich frustriert? „Das knalle ich meinem Gesprächspartner natürlich nicht genau so um die Ohren“, sagt Sydow. Aber es kann helfen, sich zu strukturieren. „Was brauche ich?“ Der Gesprächspartner soll nicht nur erfahren, was den Chef gestört hat – sondern auch, was er jetzt erwartet oder braucht. Ich-Botschaften helfen, die eigenen Wünsche zu formulieren, ohne dass sich das Gegenüber herabgesetzt fühlt. Dreht sich der Konflikt um Deadlines, die zu knapp angesetzt sind, könnte eine Ich-Botschaft lauten: „Wenn eine Viertelstunde vor der Präsentation keine Materialien vorliegen, bricht mir der Schweiß aus. Was ich brauche, um das Projekt vorzustellen, ist, dass alle Vorlagen eine halbe Stunde vorher da sind und ich Zeit habe, sie zu sortieren.“ Was, wenn das Gegenüber im Gespräch emotional reagiert? Es ist in Ordnung, wenn der Mitarbeitende frustriert ist. Wichtig ist, wirklich zuzuhören. „Wer zuhört, bekommt immer mehr Informationen als jemand, der eine Situation einfach wegschiebt oder nicht zuhört“, sagt Sydow. [mehr-zum-thema-2] Zum Beispiel, wenn eine Mitarbeiterin sagt: „Niemand arbeitet hier richtig, ständig werden schlechte Ergebnisse abgeliefert.“ Der erste Impuls vieler Führungskräfte sei, zu widersprechen. Besser wäre es, nachzufragen, was dahinter steckt. Die Antwort könnte etwa lauten: „Hab ich das richtig verstanden, dass du das Gefühl hast, du bekommst immer schlechte Ergebnisse geliefert? Gibt es noch mehr?“ Das Ziel sollte immer sein, zu verstehen, wie die andere Person die Situation wahrnimmt. Im besten Fall tauchen durch diese neue Perspektive Lösungen auf, die die Führungskraft vorher nicht gesehen hat.