Social Leaders: Ben & Jerry's Mission, die Welt zu retten

Es begann als kleiner Scoop Shop in einer aufgelassenen Tankstelle in Vermont. Die beiden Hippies Ben Cohen und Jerry Greenfield beschlossen, mangels weiterer Lebensentwürfe selbst produziertes Eis zu verkaufen. Am Anfang ging es um Peace and Love und um das Credo: „If it’s not fun, why do it?“ Nach den ersten Jahren erkannte Ben Cohen, etwas frustriert, weil er ja nur Eis verkaufte, nach einem Gespräch mit einem Bekannten eine Möglichkeit, den gesellschaftlichen Wandel mit seinem Business voranzutreiben: für mehr Wohlstand, Teilhabe, Gleichberechtigung und Frieden für alle. Heute wird das Social Business Pionier-Unternehmen auch als Teil des Unilever-Konzerns nicht müde, sich gesellschaftlich zu engagieren – und auch die Gründer, inzwischen nur mehr Berater, demonstrieren öffentlich Zivilcourage.

Heuer feiert das Social Business 40 Jahre Geburtstag. Sean Greenwood hat bereits 30 Jahre bei Ben & Jerry’s erlebt. Der redselige Eisfan löffelt nicht nur laut Angaben beinahe täglich ein Pint der Sorte "Sherry Garcia" oder "half baked", sondern treibt als „Grand Poobah of PR“ die soziale Mission des Eisherstellers voran – mit Kampagnen gegen Rassismus, Fremdenhass, Homophobie und für den Klimaschutz. Und er sorgt für prominente Testimonials wie Elton John und Jimmy Fallon. Zum 40. Geburtstag von Ben & Jerry’s hat New Work Stories ihn in Wien getroffen – und mit ihm das Birthday Cake Eis probiert. Heraus kam ein Gespräch über politisches Engagement, Eltons Eisgeschmack, Jimmys größten Wunsch und die neue Arbeitswelt, die auch bei Ben & Jerry’s Einzug hält.

New Work Stories: Du bist seit 30 Jahren bei Ben & Jerry's tätig, eine Lebenskarriere. Wie war dein erster Eindruck, als du im März 1988 in Vermont in den Scoop Shop gegangen bist?

Sean Greenwood: Ich erinnere mich an den Duft von Vanille, ein wichtiger Bestandteil in der Eisproduktion. Ein Freund von mir hatte mir den Job bei Ben & Jerry's empfohlen. Es war mein erstes Jahr an der Uni. Ich kam zum Bewerbungsgespräch und hatte den Eindruck, die Leute haben soviel Spaß, sie haben echte Werte und wollen der Gesellschaft etwas zurückgeben. Damals waren es etwas weniger als hundert Mitarbeiter, inklusive der Manufaktur. Im ersten Jahr verkaufte ich an der Eistheke, im zweiten war bereits in der Produktion tätig – von Mitternacht bis acht Uhr früh. Danach ging's an die Uni und abends auf einen Drink mit Freunden und nach zwei Stunden Schlaf wieder in die Eisproduktion. Dieses Unternehmen war so speziell und einzigartig. Ich hatte Freunde, die nach ihrem Uniabschluss in Geschichte auf Tankstellen arbeiteten. Also brach ich im zweiten Jahr das Studium ab und kam in Vollzeit zu Ben & Jerry's.

Warum lieben die Mitarbeiter diese Arbeit? Was macht den Unterschied zu anderen Firmen?

Es macht Spaß, es ist einzigartig, jeder liebt Eiscreme. Wir haben eine wertegeleitete Mentalität, wollen die Welt zu einem besseren Ort machen. Verkaufen wir mehr Eiscreme, wenn wir uns für Flüchtlinge einsetzen? Diese Frage stellt sich für uns nicht. Wir wollen uns in der Flüchtlingsthematik einbringen, weil sie allgegenwärtig ist. Wir wollen lieber umsichtig und bewusst mit diesem Thema umgehen und überlegen, wie wir diese Menschen unterstützen können.

Fact #1: Ben Cohen und Jerry Greenfield umgingen im Jahr 1984 eine Klausel, die es ihnen erlaubte, Aktien an die Bewohner von Vermont zu verkaufen – so finanzierten sie mit den lukrierten 750.000 Dollar ihr erstes Werk. Sie sind somit Pioniere des Crowdinvestings.

Ben & Jerrys ging in Österreich mit SOS Menschenrechte und der asylkoordination österreich auf Geburtstagstour. Ihr begehrt auch gegen die aktuelle US-Regierung auf. Viele Unternehmen scheuen sich davor, im politischen Diskurs mitzumischen. Warum tut ihr euch das an?

Wir sind nicht parteiisch, aber engagieren uns in politischen Themen. In den ersten Wochen nach seinem Amtsantritt hat Präsident Trump den Muslim-Ban verhängt. Unser CEO Jostein Solheim hat sofort öffentlich dazu Stellung bezogen (siehe hier) und gemeint: Wir sind eine diverse Gesellschaft mit vielen Ethnien. Wir denken, dass Menschen mit verschiedenen Hintergründen nicht nur gut für die Gemeinschaften, sondern auch fürs Business sind. Es geht uns aber nicht darum, zu sagen: Wählt pro oder gegen Donald Trump.

Rechtsorientierte Konsumenten werden eure Produkte wohl eher nicht kaufen.

Nein, aber das ist völlig ok. Manche kaufen unsere Produkte nicht, weil wir für die gleichgeschlechtliche Ehe eintreten oder gegen Rassismus. Aber wir stehen hinter unserer Meinung. Unsere Mission ist produktbezogen, ökonomisch und sozial. Wir treffen eben nicht jede Entscheidung rein nach ökonomischen Überlegungen.

Gab es einen Moment, als du in deiner Karriere dachtest: Sinn und Profit zusammenzubringen, das funktioniert wirklich?

Es funktioniert, wenn du als Unternehmen zu deinen Werten stehst und deine Mitarbeiter dich dafür lieben und anerkennen. Ich habe viele Kampagnen-Erfolge erlebt. Einer der ersten unserer Fairtrade-Flavours war Rainforest Crunch, mit Nüssen aus Regenwäldern, der Erlös kam zu Teil dem Erhalt der Regenwälder zugute. Das war in meinem ersten Jahr 1988. Das war unglaublich, es gab viel Response in den Medien.

Ben und Jerry waren ja eher linke Hippies, als sie ihre Firma gegründet haben. Inzwischen ist das Unternehmen aber Teil des Unilever-Konzerns. Wie glaubwürdig ist das noch?

Diese Frage wird immer wieder gestellt. Unilever hat Ben & Jerry’s vor 17 Jahren übernommen, ich habe meinen Job im März 1988, vor 30 Jahren begonnen. Ich habe also mehr Zeit mit Unilever verbracht als mit Ben und Jerry. Und immer noch reagieren wir auf Themen wie den Muslim Ban von Präsident Trump oder setzen uns für die gleichgeschlechtliche Ehe ein. Ben war im Zuge der Übernahme übrigens ein harter Verhandler: es war ihm wichtig, dass die Marke nach den bisherigen Werten weitergeführt wird.

Es geht für Ben & Jerry’s darum, Sinn und Profit zusammenzubringen. Wie geht das – wirtschaftlich erfolgreich sein und dabei die Welt retten wollen?

Es ist hilfreich, mit einer Mission zu starten, die du im Business weiterverfolgen kannst. Wir haben ein sehr gut definiertes Mission Statement, wollen die globale Community stärken und nicht einfach nur Geld machen. Unternehmen vor 50 Jahren dachten so nicht. Ben sagte immer, Firmen haben die Verantwortung, der Gesellschaft etwas zurückzugeben. In der neuen Arbeitswelt sollte das jedenfalls so sein.

Wir reden heute oft von purpose-driven Companies, von Gemeinwohlökonomie. Ben und Jerry haben vor 40 Jahren bereits begonnen, sich damit auseinanderzusetzen.

Die Leute glauben oft: 1978 war der Start, aber das stimmt nicht. Es hat zehn Jahre lang gedauert, bis wir unsere soziale Mission formuliert hatten. Ich begann 1988, genau zu jener Zeit, als die Gründer ein Vorstandsgremium eingesetzt hatten. Eines Tages stoppten sie die Produktion und präsentierten vor allen Mitarbeitern das neue, sehr klar formulierte Mission Statement, und fragten uns: Was denkt ihr darüber? Das war ein inklusiver Prozess. Er ist wesentlich, wenn es um Sinnstiftung in Unternehmen geht.

Fact #2: Die Ben & Jerry's Stiftung wird 1985 mit einem Geschenk von Ben und Jerry sowie 7,5 % des jährlichen Vorsteuergewinns des Unternehmens gegründet, um Gemeinwohl-Projekte zu finanzieren.

Du wirst „Grand Pubaah der PR“ genannt, hast Kampagnen wie „The Tonight Dough“ mit Jimmy   Fallon kreiert oder eine eigene Eissorte für Elton John. Wie kommt ihr auf solche Ideen – und zu solchen Stars?

Die Vision unserer Gründer, mit ihrem Business einen Unterschied im Leben der Menschen zu machen, passt zu unserer Mission und unseren Werten. Und das beeinflusst unsere Art zu arbeiten. Wir überlegen, welche Kampagnen unsere Werte unterstreichen. Elton John etwa kam am Ende seiner Tour nach Vermont. Wir dachten, das sei eine gute Gelegenheit für eine Kampagne, wir verkauften in unseren Läden in Vermont den „Good bye Yellow Brickle Road“-Flavour, angelehnt an Elton Johns Album. Wir spendeten jeden Dollar Umsatz an seine Aids-Foundation. Ich denke, er wollte Teil der Kampagne sein, weil wir als Unternehmen glaubwürdig für Gleichstellung einstehen, kontroversiell, aber ohne Angst vor Anfeindungen. Elton John hätte wahrscheinlich nicht mit Kentucky Fried Chicken kooperiert. Der neue eigentlich limitierte Flavour verkaufte sich so gut, dass wir ihn auf die fixe Produktliste fürs kommende Jahr setzten. Daraus entstehen also auch Gelegenheiten fürs Business. Und es hat Spaß gemacht. Es war toll, mit Elton John zu tun zu haben.

Fact #3: Das Eis hat soviele Keks- und sonstige chunky Stückchen, weil   Gründer Ben Cohen keinen Geschmackssinn hat.   Die vielen Stückchen     boten ihm auch eine Art Genusserlebnis.

Wie schafft man es, mit Elton John in Kontakt zu kommen?

Ich glaube, als er heiratete, hat unser Team ihm eine Eistorte geschickt und ihn gefragt, ob er Lust darauf hätte, dass wir für seinen Vermont-Auftritt einen Flavour entwickeln.

Wie lief's mit Jimmy Fallon?

Er ist ein toller, unglaublicher Typ. Es begann mit einem 3 Minuten Song von Jimmy Fallon über Ben & Jerry’s, einfach weil er uns mochte. Wir schickten ihm ein paar Pints Eis rüber und sein Assistent bedankte sich bei mir telefonisch. Er meinte aber, es gäbe da noch einige Mitarbeiter mehr, die Lust auf Eis hätten. Bei meinem nächsten Besuch in New York kam ich dann mit 35 Pints vorbei. Nach dem Eislöffeln fragte er mich, ob wir uns in seinem Büro besprechen. Ich hatte nicht vor, einen neuen Flavour zu machen, ich wollte einfach nur nett sein. Aber er sagte, so ein gemeinsamer Flavour wäre sein Traum. Ein paar Wochen später hatten wir den Late Night Snack mit Schoko-Kartoffelchips entwickelt, passend zu seiner damaligen Show. Der Snack war einige Jahre im Sortiment. Als Jimmy dann die Tonight Show übernahm, machten wir den Tonight Dough mit Schoko- und Erdnussbutterkeksstückchen – er ist unser drittbestes Produkt. Wir fragten ihn dann, ob er seinen Anteil am Erlös für Fairtrade Universities spenden möchte und er fand das wunderbar. Das war eine Win-Win-Win-Situation für alle Beteiligten.

Viele Unternehmen denken immer noch eher an den Profit und nicht an Win-Win-Win. Ist das Mindset auch unter den Mitarbeitern so?

Ja wir sind Social Mission Junkies, wir wollen die Welt verändern. Wir wollen den Leuten auch zeigen, dass sie vieles unmittelbar betrifft. Durch den Klimawandel gerät New York etwa immer weiter unter Wasser. Norwegen ist von Wasserknappheit betroffen. Es gibt in 50 Jahren in Vermont keine Ahornbäume mehr – das betrifft mich etwa als Vermonter. Die Frage ist: wie betrifft dich als Konsument der Klimawandel? Diese Themen wollen wir bewusstmachen.

Zur Unternehmenskultur: Viel wird über Selbstorganisation und Agilität gesprochen. Welche neuen Wege der Arbeit geht ihr?

Wir machen viel über die Unternehmenskultur, arbeiten sehr integrativ. Die Leute bringen sich mit Ideen ein. Seit zwei Jahren verlassen wir auch zunehmend die hierarchischen Strukturen. Die Mitarbeiter sind in Wissens-Kreisen aufgeteilt – es gibt etwa einen Produktions-Wissenskreis, ein Marketing-Wissenskreis, einen Kommunikations-Wissenskreis. In diesen Kreisen sind Leute aus verschiedensten Funktionen und Bereichen vertreten. Etwa bei der Produktinnovation: früher war jemand aus der Forschung und jemand aus dem Marketing an Innovation beteiligt. Heute bringen auch Leute aus der Produktion ihre Sichtweisen ein. Diese Kreise sind fluid, man kann als Teilnehmer auch weitere Leute mitbringen. Wir sind aber sicher immer noch traditionell, was die Stellenbesetzung oder das Reporting betrifft, wir haben einen CEO und einen globalen Lenkungsausschuss. Aber bei uns ist es auch üblich, das man volunteert, dass man als Mitarbeiter im Marketing auch freiwillig an Meetings in anderen Bereichen teilnimmt und sich einbringt. Unser Finanzdirektor etwa ist überall involviert: in die Produktinnovation, in die soziale Mission.

Was tut ihr in Sachen Gehälter?

Der Mindeststundenlohn in Vermont liegt bei zehn Dollar, davon kann man kaum leben. Bei uns startet der Stundenlohn bei 17 oder 18 Dollar. Unsere Franchisenehmer erhalten zudem auch Trainings, wie sie sich in ihren Communities sozial engagieren können – es geht ja nicht nur darum, hinter der Theke Eiskugeln zu verkaufen. Wir haben 250 Eisshops allein in den USA. Wenn jeder, der dort arbeitet, über die unternehmerischen Werte redet und sich engagiert, ist das ein großer Einfluss auf die Gesellschaft.

Fact #4: Die Ben & Jerry’s Stiftung fördert mit dem Vermont Community      Action Team (CAT) Grant Program in Vermont lokale Vereine und Projekte der Gemeinwesenarbeit. Mit Spenden und ehrenamtlichem Engagement werden Projekte für krebskranke Kinder, Hilfspakete nach Tornados oder Camps für   Kinder aus sozial schwachen Migrantenfamilien unterstützt.

Was sind die Hürden in eurer Organisation?

Eine Sache, an der wir arbeiten, ist: Wie können wir die Zweiwegkommunikation verbessern? Das wird zunehmend wichtig für uns. Und: Wie können wir mit den verschiedenen Lernstilen der Mitarbeiter gut umgehen? Wie können wir dafür sorgen, dass sie gesehen und gehört werden? Wir machen derzeit interne Interview-Podcasts mit Mitarbeitern, in denen sie von sich erzählen: von ihrer Motivation und wie sie zu Ben & Jerry‘s gekommen sind.

Wie rekrutiert ihr die richtigen Leute? Ich nehme an, Bewerbungen bekommt ihr genügend?

Wir sind sehr glücklich darüber, dass wir soviel Zulauf haben. Wenn wir zehn, zwölf Stellen offen haben, bewerben sich schon mal 2000 Leute. Sie kommen, weil sich unsere Werte mit ihren decken.

Was die Manager-Gehälter in Bezug auf die Gehälter einfacher Mitarbeiter betrifft, ist Ben & Jerry’s aber nicht mehr so sozial wie einst: Ben hat einmal die Quote fünf zu eins festgelegt, also der CEO darf das Fünffache des einfachen Mitarbeiters verdienen. Später wurde daraus nach der Übernahme durch externe Manager ein Verhältnis von 17 zu eins. Heute sind die Zahlen nicht mehr öffentlich einsehbar.

Ja, wir machen es nicht öffentlich. Ich habe damals noch die Fünf-zu-eins-Regel mitbekommen. Doch wenn wir eine Führungsposition besetzen mussten, hieß es: Xy ist nett, er oder sie kriegt die Stelle. Jobs wurden stets intern besetzt. Aber dann, 1988, mussten wir das Management extern besetzen, denn das Unternehmen wuchs rasch und musste profitabel bleiben. Wir liegen heute irgendwo bei 20 zu eins. Aber wenn wir uns Corporate America ansehen, gibt es noch ganz andere Zahlen, das Gehalt des CEO von Apple liegt irgendwo bei zehn Millionen Dollar im Jahr.

Im Jahr 2000 wollten Ben und Jerry das Unternehmen gar nicht verkaufen.

Ja, das stimmt. Auch viele Mitarbeiter wollten das nicht. Sie achteten darauf, das Unternehmen an jemanden zu verkaufen, der die Mission weiterführen würde. Ben war ein harter Verhandler. Die Angst war schon da, dass Unilever die Mission nicht so ernsthaft weiter beitreiben würde wie die Profitsteigerung. Aber Paul Polman, der CEO von Unilever, versteht und teilt die Werte von Ben & Jerry’s. Manchmal wedelt auch der Schwanz mit dem Hund: Paul Polman hat in den vergangenen Jahren eine starke soziale und nachhaltige Vision für Unilever entwickelt (Anm.: der Unilever Sustainable Living Plan).

Wie geht ihr als soziales Unternehmen mit Fehlern um? Ihr habt einen Friedhof für missglückte Eissorten für eure Kunden ...

Ja genau. Den Friedhof haben wir nicht nur, um unsere Fehler zu feiern, sondern auch, damit sich unsere Kunden von ihren Lieblings-Sorten verabschieden können. Wir haben jedenfalls in der Vergangenheit jede Menge Fehler gemacht, das ist einen eigenen Artikel wert. Ein großer Fehler war: wir beauftragten eine New Yorker Bäckerei, die Obdachlose anstellt, mit der Herstellung von Brownies für eine Eissorte. Es war eine wirklich gute Idee, nur: Wir stellten der Bäckerei in Aussicht, sie könnte wegen der steigenden Nachfrage nach unserem Eis bald ihre Mitarbeiterzahl verdoppeln. Am Ende des Jahres musst wir uns eingestehen: Die Eissorte verkauft sich doch nicht. Die Bäckerei konnte die rund 20 neuen Mitarbeiter nicht mehr weiter beschäftigen. Es wäre viel besser gewesen, ihr zu sagen, das Ganze sei mit einem Risiko verbunden und sie sollte für die ersten drei Monate lieber befristete Mitarbeiter einstellen. Ansonsten zelebrieren wir unsere Fehler aber. Wir wollen unsere Mitarbeiter dazu ermutigen, etwas zu riskieren. Wir sind sicher nicht risikoscheu und auch kontroversieller als andere Unternehmen. Etwa die Flüchtlingskampagne ist durchaus riskant, es gibt ja viele, die gegen Flüchtlinge sind.

Was, wenn ein Mitarbeiter einen großen Fehler macht?

Das muss schon ein gewichtiger Fehler sein, um jemanden zu kündigen. Wenn jemand etwas tut, das einen anderen physisch verletzt, wäre das ein Grund.

Hand aufs Herz: Hast du niemals daran gedacht, deinen Job zu kündigen?

Ehrlich, ich war immer offen für neue Gelegenheiten. Aber ich habe bisher nichts Besseres gefunden.

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