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Digitalisierung im Mittelstand: Viel zu schleppend oder angemessen?

Während große Player schon längst auf Wandel setzen, tut sich der Mittelstand schwer. Doch wie lang können KMUs noch so weitermachen? Braucht es jetzt eine 180-Grad-Wende oder reichen kleine Schritte?

Die größte Schwachstelle ist der Mensch

Leila Summa
  • Das größte Hemmnis in der Transformation sind verunsicherte Mitarbeiter
  • Statt zu handeln, entwickeln sie durch das viele Denken Vorurteile und Ängste
  • Es gibt Methoden, dieses kontraproduktive Denken abzutrainieren

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Im Vergleich zu anderen Ländern hinkt Deutschland beim Thema Digitalisierung weit hinterher. Insbesondere der Mittelstand tut sich schwer. Dabei mangelt es weder an der Technik noch an Tools. Die Schwachstelle ist eine andere. Eine Unternehmenskultur kann sich nur ändern, wenn alle Mitarbeiter mitmachen. Das größte Hemmnis bei der digitalen Transformation ist also der Mensch.

Selbst Verantwortung übernehmen, sich nicht als Opfer der Umstände sehen und stattdessen aktiv im Team die Veränderung mitgestalten – das klingt erst einmal leichter gesagt als getan. Vielen Angestellten in traditionellen Unternehmen fällt das jedoch schwer. Sie haben ein klares Bild ihrer Rolle, dass sie oft schon viele Jahre ausfüllen. Selbst wenn der Wille für Veränderung vorhanden ist, zum wirklichen „Anders-Machen“ ist es oft noch ein weiter Weg.

Im-Kreis-Denken bremst aus

Nur: Wie kann man dieses Hemmnis überwinden? Indem wir aufhören, zu viel nachzudenken! Denn das generiert Vorurteile. Endlose Denkschleifen verstärken nur unsere Ängste. Sie führen zu einer Verzerrung der Realität und bremsen uns aus. Wir zerreden eine gute Idee mit mehrfachem „Ja, aber …“ so lange, bis sie zu einer schlechten Idee wird. Wir müssen also aufhören, viel hin- und herzudenken und stattdessen ins Anders-Tun kommen. Das schafft schneller Erfolgserlebnisse, die uns darin bestärken, dass der „neue“ Weg funktioniert und erstrebenswert ist.

Zu Beginn habe ich im Rahmen meiner Transformationsprojekte versucht, Menschen auf der kognitiven Ebene – mit guten Argumenten, Fakten und Daten davon zu überzeugen, welche Chancen die digitale Welt bietet. Und das, obwohl mir eigentlich klar war, wie irrational wir Menschen, insbesondere in Veränderungsprozessen, reagieren. Seither wähle ich konsequent die Abkürzung und nutze erprobte Werkzeuge, unter anderem die der Tech-Giganten. Oder anders ausgedrückt: Experimentieren, statt lamentieren!

Ein Beispiel: Wie kann man in einem tradierten Umfeld Mitarbeiter innerhalb weniger Minuten in einen Veränderungsprozess bringen? Indem man in Kreativsessions konsequent das „Ja, aber …“ unterbindet. Und stattdessen auf die Ideen mit „Genau, und …“ aufbaut. Oder auch, indem man Dinge nicht zehn Prozent, sondern zehnmal schneller und besser machen will. Diese Form des „Moonshot-Thinkings“ (wie man es bei Google nennt) zwingt die Teams, grundlegend neue Wege zu „denken“.

Psychologische Sicherheit als Basis

Was Mitarbeiter oft davon abhält, „einfach zu machen“, ist die Angst, unangenehm aufzufallen. Daher ist eine Sache für einen offenen und proaktiven Austausch unabdingbar: die psychologische Sicherheit als Basis. Der Begriff wurde von der Harvard-Professorin Amy Edmondson geprägt und hat sich vor allem durch Google verbreitet. Edmondson beschreibt psychologische Sicherheit als „Vertrauen, dass niemand im Team für eine Äußerung bloßgestellt, zurückgewiesen oder bestraft wird“. Nur durch diese sicheren Räume kommen Mitarbeiter ins (Anders-)Tun, Hinterfragen und Ausprobieren.

Ein Tool, mit dem sich das Vertrauen stärken lässt, ist zum Beispiel die regelmäßige Veranstaltung von Hackathons. Innerhalb kürzester Zeit müssen die Teams möglichst viele Ideen oder sogar kleine Prototypen entwickeln. Das stärkt den Zusammenhalt und die Kreativität. Zudem kann das Unternehmen anschließend aus einem Pool von Ideen schöpfen. Hackathons sind ein tolles Mittel, auf das man regelmäßig zurückgreifen sollte.

Allyship und Fuck-up-Nights

Eine weitere Methode, um jeden Tag einen sicheren Raum zu schaffen, ist „Allyship“, zu Deutsch: „Verbündetenpartnerschaft“, das insbesondere bei Facebook gelebt und trainiert wird. Hier geht es darum, dass man sehr strukturiert und bewusst empathische Verbündete oder Fürsprecher für eigene Ideen sucht, um ein Thema schneller voranzutreiben. Allyship kann aber auch bedeuten, sich als erfahrener Kollege bewusst für einen jüngeren, weniger selbstbewussten Kollegen einzusetzen, um jeder Stimme Gehör zu schenken.

„Fuck-up-Nights“, „Failabrations“ oder eben „Día de los Muertos“ wiederum haben eines gemeinsam: Sie werden eingesetzt, um gescheiterter Ideen zu gedenken. Auch eine Kultur zu schaffen, die Fehler als Entwicklungshilfe und Lernchance sieht, stärkt die psychologische Sicherheit immens.

Fehler analysieren – aber im Vorhinein

Es geht nicht darum, möglichst viele Fehler zu machen, sondern Experimente. Und Fehler sollte man dann als gewünschte Entwicklungsschritte zum Erfolg sehen. Ein wertvolles Werkzeug, was dabei hilft, Fehler gar nicht erst zu machen und dennoch von ihnen zu lernen, ist das „Premortem“. Versetzen Sie sich und das Team in die Zukunft und malen Sie einmal explizit schwarz. Sie können benennen, weshalb eine bestimmte Initiative nicht funktionieren kann. Statt Fehler zu analysieren, nachdem das Projekt bereits gegen die Wand gefahren ist, spielen Sie im Team Szenarien durch, die es genau davor bewahren werden!

Projektleiter und Teammitglieder suchen gemeinsam nach den möglichen Ursachen für einen Fehlschlag und ergründen alle denkbaren Quellen potenziellen Scheiterns. Dann leiten alle gemeinsam und proaktiv Maßnahmen ab, um dies zu verhindern. Und auch hier kommt wieder der geschützte Raum zum Tragen: Innerhalb eines solchen Schutzes, können Mitarbeiter intensiv nach möglichen Ursachen des imaginären Fehlschlags forschen – ohne die Angst, jemandem auf die Füße zu treten.


Diskutieren Sie mit: Sind Sie selbst im Mittelstand tätig? Welche Erfahrungen machen Sie? Ist eine Digitalisierung nötig? Woran hapert es?


Interview mit Leila Summa: Was Tech-Giganten besonders gut können

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Leila Summa
© Play To Change
Leila Summa

CEO, Play To Change

Seit mehr als 22 Jahren führt Leila Summa digitale Transformationsprojekte. Bei Facebook Germany war sie 2011 eine der ersten Vertriebsmitarbeiterinnen. Danach baute sie die XING Marketing Solution GmbH auf. Seit 2017 berät sie Führungskräfte in Sachen digitale Welt u.a. über die Play To Change GmbH, dessen Gründerin und Geschäftsführerin sie ist. Zudem engagiert sie sich als VR, digitaler Beirat und Mentorin u.a. beim Google LaunchPad. Im März 2019 erschien ihr Buch „33 Werkzeuge für die digitale Welt“ (Redline).

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