Schwer zu führende Mitarbeiter: Erkennungsmerkmale, Verhalten und Konsequenzen
Nicht jeder spielt nach den Regeln – und manche testen bewusst die Grenzen aus. Sie torpedieren Entscheidungen, stellen Autoritäten infrage und bringen Unruhe ins Team. Wie Führungskräfte mit diesen „Quertreibern“ umgehen können: typische Verhaltensmuster, mögliche Ursachen und wirksame Maßnahmen im Umgang mit schwierigen Mitarbeitertypen.
In jedem Unternehmen gibt es Mitarbeiter, mit denen die Zusammenarbeit reibungslos verläuft. Sie akzeptieren Strukturen, halten sich an Vereinbarungen und tragen zur positiven Teamdynamik bei. Doch es gibt auch die anderen – die „schwer zu führenden“ Mitarbeiter. Sie stellen Führungskräfte regelmäßig vor Herausforderungen, indem sie Regeln hinterfragen, Grenzen austesten und Diskussionen provozieren. Doch woran erkennt man diese Mitarbeitertypen genau? Wie äußert sich ihr Verhalten? Und wann sind Konsequenzen erforderlich?
Erkennungsmerkmale und typisches Verhalten
Dauerhafte Diskussionen und Rechtfertigungen: Entscheidungen und Anweisungen werden selten einfach akzeptiert. Stattdessen liefern diese Mitarbeiter umfangreiche Erklärungen, Rechtfertigungen oder sogar Ausreden, um eigene Interessen durchzusetzen oder Verantwortung abzuwälzen.
Ablehnung bestehender Strukturen: Unternehmensregeln, interne Abläufe oder Hierarchien werden nicht selbstverständlich angenommen. Vielmehr werden sie infrage gestellt oder individuell interpretiert – oft ohne konstruktiven Verbesserungsvorschlag.
Herausforderung der Führungskraft: Schwer zu führende Mitarbeiter testen bewusst oder unbewusst ihre Grenzen aus. Sie hinterfragen Entscheidungen, setzen sich über Vorgaben hinweg oder versuchen, ihre eigene Position zu stärken, indem sie Vorgesetzte provozieren oder deren Kompetenz infrage stellen.
Umgehung von Regeln und Vereinbarungen: Statt sich an getroffene Abmachungen zu halten, versuchen sie, Schlupflöcher zu finden oder für sich günstigere Lösungen zu etablieren.
Unzuverlässigkeit bei Terminen und Fristen: Absprachen werden nicht eingehalten, Fristen verstreichen, Termine werden kurzfristig abgesagt – stets mit einer „guten Erklärung“ oder einem nachträglichen Rechtfertigungsversuch.
Ursachen für das Verhalten
Das Verhalten schwer zu führender Mitarbeiter kann verschiedene Ursachen haben. Manche sind von Natur aus dominant und möchten sich nicht unterordnen, andere sind sich der Konsequenzen ihres Verhaltens nicht bewusst. In einigen Fällen liegt die Ursache in schlechten Erfahrungen mit früheren Vorgesetzten, einem generellen Autoritätsproblem oder einem mangelnden Verständnis für Unternehmensstrukturen.
Wann sind Konsequenzen notwendig?
Wenn das Verhalten die Arbeitsabläufe stört: Wenn durch ständige Diskussionen oder Regelverstöße der Betrieb beeinträchtigt wird, muss eingeschritten werden.
Wenn die Teamdynamik leidet: Kollegen könnten sich durch das Verhalten ungerecht behandelt fühlen oder sich selbst weniger an Regeln halten, wenn sie sehen, dass es keine Konsequenzen gibt.
Wenn Vorgaben und Vereinbarungen wiederholt ignoriert werden: Einmalige Regelverstöße können vorkommen. Doch wenn sich das Verhalten wiederholt und trotz Ermahnungen keine Einsicht besteht, sind klare Konsequenzen notwendig.
Wenn der Mitarbeiter bewusst Grenzen überschreitet: Wer permanent bewusst gegen Abmachungen verstößt oder Führungskräfte herausfordert, zeigt damit mangelnden Respekt gegenüber der Unternehmensstruktur.
Mögliche Maßnahmen
Um mit schwer zu führenden Mitarbeitern umzugehen, sollten Führungskräfte zunächst das direkte Gespräch suchen. Klare Kommunikation, eine sachliche Erläuterung der Erwartungen und das Aufzeigen von Konsequenzen sind essenziell. In schwerwiegenden Fällen kann es notwendig sein, formale Abmahnungen auszusprechen oder arbeitsrechtliche Schritte einzuleiten.
Fazit
Schwer zu führende Mitarbeiter stellen Führungskräfte vor Herausforderungen, doch mit einer klaren und konsequenten Linie lassen sich viele Konflikte entschärfen. Entscheidend ist, zwischen konstruktiver Kritik und destruktivem Verhalten zu unterscheiden – und dort Grenzen zu setzen, wo die Arbeitsabläufe und das Teamklima gefährdet werden.