„Auf dem Boden bleiben“: New Work und die neue Leistungskultur von A bis Z
Dr. Doris Dull, Gründerin der Firma Convalori, ist Personalerin aus Leidenschaft und unterstützt Unternehmen bei organisatorischen Veränderungen. Zudem konzipiert sie moderne kundenspezifische Management-Systeme, die aufdecken, welche Hindernisse in der Organisation den Transformationsprozess behindern. Vor ihrer Selbständigkeit im Jahr 2018 arbeitete sie viele Jahre als Director Human Resources in großen internationalen Firmen der Automobilzulieferindustrie. In dieser globalen Funktion war sie verantwortlich, den CEO und das internationale Führungsteam bei der Umsetzung der globalen Unternehmensstrategie zu beraten und zu unterstützen. Sie promovierte in Sozialwissenschaft mit dem Schwerpunkt Unternehmenswerte und Mitarbeiterverhalten. Dr. Doris Dull ist Autorin mehrerer Sachbücher unter anderem „Werte in Zeiten des Individualismus“, (bookboon, 2018), „New Work – die Illusion von der großen Freiheit“ (Springer Gabler, 2023), New Work, Leistungskultur und Performance-Messung (Schaeffer Poeschel, 2024).
Das kann man so pauschal nicht sagen. Es kommt auf das Berufsbild darauf an. Für Mitarbeitende in den Produktionsbereichen, oder in den Dienstleistungsbetrieben, ist eine Trennung von Raum und Zeit kaum möglich. Ein Busfahrer oder eine Krankenschwester beispielsweise müssen zu einer bestimmten Zeit und an einem festgelegten Ort ihre Arbeitsleistung erbringen. Entwicklungsingenieure, Projektmanager, Finanzleute, Marketing, Data-Analysten können ihre Aufgaben unabhängig von Raum und Zeit erledigen, wobei auch diese Mitarbeitenden sich an bestimmte Regeln halten müssen und Zeit durchaus eine Rolle spielt.
Das Arbeitsrecht muss sich grundsätzlich in Bezug auf Arbeitszeiten und die Einhaltung von Ruhepausen anpassen. Das trifft insbesondere auf die Arbeit im Home-Office zu. Als Unternehmer steht man immer mit einem Bein im Gefängnis, wenn auf der einen Seite den Mitarbeitenden erlaubt wird, selbstbestimmt im Home-Office zu arbeiten und auf der anderen Seite der Gesetzgeber Firmen verpflichtet, dafür zu sorgen, dass das Arbeitszeitgesetz eingehalten wird, eine Gefährdungsanalyse im Home-Office gemacht wird, sicherzustellen ist, dass der Arbeitsschutz eingehalten wird, Führung nicht so einfach delegiert werden kann, hätte ich als Unternehmer schon keine Lust mehr auf New Work.
Spontan fallen mir drei bis vier Ausbildungsberufe ein: Ein New-Work-Manager, ein Mobilitäts-Manager, ein Media-Analysten, ein Human-Data-Analyst. In den Handwerksberufen werden sich die klassischen Fachthemen ergänzen um Service und Beratung der Kunden, z.B. im Bereich Energieversorgung, Heizung, Wärmedämmung, Smart-Home, Einsatz von recyclebare Materialien beim Wohnungsbau, d.h. die bestehenden Ausbildungsberufe müssen sich oder vielleicht haben sie sich auch bereits, erheblich verändern. Viel wichtiger erscheint mir das Thema Kompetenzen ausführlicher zu diskutieren nach dem Motto: Kompetenzen der Zukunft, was bleibt, was geht, was ist neu?
Beim New-Work-Ansatz geht es ja hauptsächlich um neue Formen des Arbeitens und um die zwischenmenschliche Zusammenarbeit. Hier muss zum einen das Management-Team „ein Gefühl“ dafür besitzen, was sie der Organisation an Veränderungen zumuten können, welche Veränderungen zur Organisation passen und welche Hindernisse auf dem Weg der Transformation zu erwarten sind. Eine besondere Rolle haben hier die Führungskräfte. Sie müssen in der Lage sein zu erkennen (Bauchgefühl), welche Mitarbeitenden die Transformation unterstützen oder boykottieren, und welche Ängste bestehen. Auf Daten und Fakten kann hier nicht zurückgegriffen werden. Bei weitrechenden organisatorischen Veränderungen helfen Erfahrung, eine gewisse menschliche Reife und ein hohes Maß an sozialer Kompetenz, um die richtigen Entscheidungen zu treffen.
Bodenständigkeit im Führungs- und Managementkontext bedeutet für mich, nicht jeden Hype und neuer Mode ungefiltert hinterherzurennen. Es ist das Besinnen auf das Machbare, das Realistische und die Fähigkeit, Moden von Trends zu unterscheiden. Auf dem Boden bleiben. Nicht vergessen: Überflieger können tief fallen. In einer unübersichtlichen Zeit und offenen Gesellschaft, in der vieles aus den Fugen gerät, ist eine Rückbesinnung darauf nötig und nützlich. Da im Moment so vieles im Umbruch ist, müssen die Unternehmen den Mitarbeitenden Sicherheit und Orientierung geben. Eine Art Heimat.
Der Begriff Employer Branding kommt ja ursprünglich aus dem Marketing und soll den Kunden das Unternehmen als einzigartig präsentieren, mit einem schön formulierten USP. Dasselbe Prinzip kommt zur Anwendung für die Bildung einer starken Arbeitgebermarke, die neue Mitarbeitende überzeugen soll, in das Unternehmen einzutreten und die Bindung der bestehenden Mitarbeiter an das Unternehmen erhöhen. Mit allgemeinformulierten Phrasen wie: „Wir sind ein tolles Team, bei uns praktizieren wir einen werteorientierten Führungsstil, wir pflegen eine offene Unternehmenskultur, unsere Mitarbeiter haben eine hohe Autonomie und Freiheit in der Gestaltung ihrer Arbeitsaufgaben“ wurden und werden Versprechungen gemacht, die häufig mit der gelebten Realität weit auseinanderklafften. Das funktioniert so heute nicht mehr.
Ein gutes Employer Branding muss heute authentisch sein, muss alle Mitarbeitenden ansprechen und nicht nur eine kleine Elite, es muss den Zeitgeist treffen und zum Grundgedanken des Unternehmens passen. Das bedeutet, die Firma muss sich als erstes klar drüber werden, wie sie als Arbeitgeber wahrgenommen werden will.
Ein Familienunternehmen beispielsweise, das soziale Verantwortung als seine Verpflichtung ansieht und damit wirbt, sollte aufzeigen, wie das Gesagte gelebt wird. Ein Unternehmen, das Wert auf Spitzenleistung legt, sollte dies ebenfalls ehrlich kommunizieren und den Mitarbeitenden positiv kommunizieren. Nichts ist schlimmer, als irgendwelche theoretischen Konzepte von Beratern zu kopieren, die weder zur Unternehmenskultur passen noch in Aktivitäten sich widerspiegeln.
Engagement 4.0 ist ja ein Begriff, den ich in meinem neuen Buch kreiert habe im Zusammenhang mit einer neuen Leistungskultur, die wir im Kontext von New Work brauchen. Engagement 4.0 ist daher für mich eine Kombination aus performance-relevanten Verhaltensweisen, der Einstellung zum Unternehmen, die Art und Weise wie die Menschen im Betrieb ihre Aufgaben erfüllen, und die psychische und physische Energie, die die Mitarbeiter als Kollektiv einsetzen. Engagement 4.0 zeigt den „Flow“ in der Organisation.
Die Führungskraft von heute hat es ehrlich gesagt nicht leicht, und die Bücherregale sind voll von guten Ratschlägen, wie denn die perfekte Führungskraft agieren sollte, ohne dass diese Theoretiker jemals selbst geführt haben. Meines Erachtens ist es heute und in Zukunft unerlässlich, dass die Führungskraft das Spiel des „sowohl als auch“ beherrscht. Sowohl den Erfolg des Unternehmens sicherstellen, als auch ein offenes Ohr und Zeit für die Sorgen und Probleme der Mitarbeitenden zu haben, sowohl die Messlatte immer ein Stück höher legen als auch zu verstehen, wann es besser ist, ein Schritt zurückzugehen, sowohl die operativen Probleme im Blick haben als auch an den Themen von morgen arbeiten, sowohl die Digitalisierung vorantreiben als auch die Prozesse optimieren. Die Führungskraft von heute benötigt zum einem eine hohe Fachkompetenz für die operativen und strategischen Aufgaben sowie eine herausragende personale und soziale Kompetenz. Nur wenige, werden den Spagat schaffen. Leider. Vielleicht wäre es ja denkbar, die Aufgaben zu splitten.
Sie haben recht, das Thema von Fredmund Malik ist so aktuell wie nie. Erst kürzlich habe ich mich auf LinkedIn mit einem ehemaligen Politiker (Thomas Sattelberger) angelegt, der in einem Artikel geschrieben hat: „Wir brauchen Spitzenleistung. Mit Mittelmaß kommt Deutschland nicht aus der Krise“ (oder so ähnlich). Darauf habe ich ihm geantwortet: Mittelmaß ist per se nichts Schlechtes und hat nichts mit mittelmäßig zu tun. Seine Antwort war: „Dann leben sie eben ihr Mittelmaß.“ Den Rest der Diskussion erspare ich Ihnen lieber. Das zeigt doch, dass die meisten Menschen nicht verstehen, was ein gutes Mittelmaß bedeutet. Viele von uns sind nun mal keine Genies oder Überflieger, sondern Mittelmaß, auch wenn man gefühlt so viel besser ist als der andere. Mittelmaß bedeutet, ständig sein Bestes zu geben, bis man an seine natürlichen Grenzen stößt.
Als High Performer bezeichne ich Personen, die nach dem Motto „company first“ agieren. Sie übererfüllen ihre Ziele mit einem hohen Engagement so lange, bis sie ihren nächsten Karriereschritt erreicht haben. Danach fallen die meisten in die Kategorie gehobenes Mittelmaß. Denn niemand kann dauerhaft Spitzenleistung erbringen. High Potentials hingegen zeigen Führungsqualitäten, sind auf einem speziellen Gebiet besonders begabt, haben den Blick für das große Ganze, den Ehrgeiz und das Potential eine Position im Top Management zu besetzen. Sie besitzen das Unternehmer Gen und sie haben ein Gespür dafür, mit wem sie sich vernetzen müssen. Ich wage mal einen Vergleich mit dem Sport. High Performer sind Sprinter. High Potentials Langstreckenläufer.
Überflüssig werden alle Jobs, die Kontroll- oder Überwachungstätigkeiten beinhalten und administrative Aufgaben. Jobs, die nach einem strukturierten Protokoll durchgeführt werden. Das sind Jobs im Qualitätswesen, im Finanzwesen, in der Logistik, im Beschaffungswesen, im Personalwesen, Design- und Entwicklungstätigkeiten und im Projektmanagement. Viele Aufgaben können digitalisiert werden und/oder von einer KI ausgeführt werden. Neue Jobs, die entstehen, sind meines Erachtens im Bereich Nachhaltigkeit, Energie- und Klimaschutz, Data-Analyst und Data Scientist, Kommunikation und Medien-Spezialist (ausgerichtet auf eine Stakeholder-Journey), Corporate-Influencer, Risiko-Management, Caring (soziale Verantwortung für die Gesundheit und Weiterentwicklung der Mitarbeiter), Smart-Building-Designer, Cybersecurity.
Während die eine Fraktion nach Spitzenleistung verlangt, rufen andere nach einer Viertagewoche bei vollem Lohnausgleich und versprechen dieselbe Produktivität wie bei einer Fünftagewoche. Ein kompletter Unsinn. Das würde ja bedeuten, diese Menschen haben jahrelang 25% ihrer Leistung zurückgehalten, und keiner hat es gemerkt. Auf der anderen Seite zeigen Statistiken alarmierende Ergebnisse von Burnout und Mitarbeiterunzufriedenheit. Ich denke, wir brauchen eine neue Leistungskultur, in der nicht weniger gearbeitet wird, sondern anders.
Eine nachhaltige Leistungskultur benötig zunächst mal ein intaktes Arbeitsumfeld und ein gesundes Betriebsklima. Ein Arbeitsumfeld, das Lust auf Leistung macht, in dem die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeitenden berücksichtigt werden, in dem moderne Anreizsysteme bestehen, in dem Prozesse, angewendeten Methoden, Abläufe und Techniken ermöglichen, dass alle MitarbeiterInnen effektiv und produktiv arbeiten können, ohne dass ihre psychische oder physische Gesundheit einen Schaden erleidet. Es ist ein Arbeitsumfeld, das menschenzentriert ist. Dazu gehören:
Jobs zu kreieren, die Menschen zum Leuchten bringen, aber sie nicht verglühen lassen
Loslassen
Faire Entlohnung
Bestleistung anzustreben, anstelle von permanenter Spitzenleistung zu fordern
Engagement 4.0
Nutzen von kollektiver Brain-Power
Feedback- und Entwicklungsgespräche anstelle vom jährlichen Be(Ver)urteilungsgespräch
Den Statuts Offline vorleben - und ganz wichtig -
Das Eliminieren von Leistungskillern
Es war zum einen die Gier nach Geld und Macht und der Druck von den Shareholdern, Umsatz und Gewinn ständig zu steigern. Schließlich wollten sie einen guten Return für ihre Investitionen. Das Management hingegen erwartete eine großzügige Entschädigung für ihren hohen Arbeitseinsatz und den damit verbundenen Verlust von Lebensqualität, Familienleben und die Abkehr von Freunden.
Firmen, die ein gesundes Mittelmaß praktizieren, denken nicht in Quartalszahlen, sondern langfristig. Sie investieren in Innovationen, um ihre Produkte nachhaltig zu verbessern und nachhaltig zu produzieren. Diese Firmen überstehen Krisen ohne großartige Verluste. Sie behandeln ihre Mitarbeitenden und Dienstleister fair. Ihr Kundenstamm weiß, dass sie sich auf sie verlassen können. Die Unternehmensführer treten eher bescheiden und demütig in der Öffentlichkeit auf. Denken Sie an Unternehmen wie Trigema, Würth, Trumpf, Binder in Tuttlingen - oder eine kleine Kunststoffspritzerei in meiner Nachbarschaft.
In erster Linie hängt die Überlebensfähigkeit von Unternehmen vom Können und Wollen ihrer Mitarbeitenden und Führungskräfte ab. Hinzu kommen Schnelligkeit, Anpassungsfähigkeit, agile Organisation, Antizipieren von Chancen und Risiken, Innovationsfähigkeit, erkennen von Trends und natürlich das Vorantreiben der Digitalisierung. Das Thema Nachhaltig - nicht Greenwashing – spielt aus meiner Sicht eine große Rolle. Es ist das magische Dreieck People – Planet – Profit.
Das Personalmanagement, das sich ja in jedem Handbuch auf dieselben Kernelement konzentriert wie Personalplanung, Personalbeschaffung und -auswahl, Personalentwicklung, Personalcontrolling, Beurteilungssysteme, Stellenbeschreibungen etc. muss sich zukünftig vielmehr mit Data- Analytics auseinandersetzen, dem Unternehmenslenker und dem Management aufzeigen, wo Hindernisse in der Organisation bestehen, die die Erreichung der Unternehmensziele gefährden, das Thema Digitalisierung im Sinne von dafür zu sorgen, dass Rollenbeschreibungen und Kompetenzmodelle vorhanden sind, digitale moderne Lernplattformen zur Verfügung stellen, die den Mitarbeitenden erlauben, sich weiterzubilden, wann immer sie wollen, das Automatisieren von Feedback-Prozessen, Aufzeigen, welche Wissenskrieger wo im Unternehmen stecken. Edgar Geffroy spricht in seinem Buch über die neue Macht der Mitarbeitenden.
Zum einen muss die Schnelligkeit im Rekrutierungsprozess erhöht werden, zum anderen sollte Bewerbende wie gute Kunden behandelt werden und nicht wie Bittsteller, zum anderen sollten Kandidaten nicht mehr entsprechend ihrer Erfolge der Vergangenheit ausgewählt werden, sondern nach ihrem Potential - und der Lebenslauf darf ruhig etwas exotisch sein. Ganz wichtig ist: Der Mensch muss die Unternehmenskultur und das Team bereichern.
Dazu habe ich nur eine Antwort: Führungsverhalten prägt Mitarbeiterverhalten - und Mitarbeiterverhalten beeinflusst positiv oder negativ die Performance des Unternehmens.
Unter Systemen verstehe ich bei dieser Frage Management- und Arbeitssysteme. Die Systeme müssen so aufgebaut sein, dass sie ohne großen Bürokratismus schnell an neue Gegebenheiten angepasst werden können. Besonders wichtig ist es, einen Mechanismus zu entwickeln, der die bestehenden Systeme in zeitlichen Abständen auf ihre Wirksamkeit überprüft und ausmistet. Nicht auf ein schlechtes System ein Neues setzen, sondern rigoros weg damit. Weniger ist oft mehr.
Das Thema Unternehmenskultur und -werte gehören mit zu meinen Lieblingsthemen. Deshalb freue ich mich über diese Frage. Unternehmenskultur und -werte hatten in 1980er Jahren bereits eine „Hoch-Zeit“. Viele wissenschaftliche Untersuchen deckten auf, dass beide Konstrukte einen positiven Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens haben. Allerdings erreichte das Thema nie ernsthafte Aufmerksamkeit von den Chefetagen, vermutlich, weil es nicht wirklich greifbar war und ist, außer wenn Methoden, Prozesse und Systeme im Fokus standen. Ansonsten landete das Thema auf den Tisch von HR. Neuerdings erlangt das Konzept wieder Aktualität bei den Konzernchefs, da sie festgestellt haben, dass die Firmenkultur der Haupttreiber für den wirtschaftlichen Erfolg ist.
Mehr denn je entscheiden sich Mitarbeitende oder Bewerbende für oder gegen ein Unternehmen, wenn die Unternehmenskultur nicht stimmig ist. Außerdem möchten die Menschen verstehen, für was das Unternehmen steht, und welche Werte tatsächlich gelebt werden - das herauszufinden, ist heute, in Zeiten von Social-Media, ein Leichtes. Sicherlich werden Sie mir zustimmen, wenn ich behaupte, dass eine gute Unternehmenskultur Bestandteil eines Employer Branding ist.
New Work und Nachhaltigkeit: Welche Rolle spielt die neue Leistungskultur?
Bodenständig werden: Wie können wir zu einer erdverbundenen Haltung finden?
Doris Dull: New Work, Leistungskultur und Performance-Messung. Wie sich Unternehmen in der neuen Arbeitswelt verändern müssen. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2024.
Fredmund Malik: Gefährliche Managementwörter. Campus Verlag GmbH, Frankfurt am Main 2017.
Fredmund Malik: Navigieren in Zeiten des Umbruchs. Die Welt neu denken und gestalten. Campus Verlag Frankfurt am Main 2015.
Visionäre von heute – Gestalter von morgen. Inspirationen und Impulse für Unternehmer. Hg. von Alexandra Hildebrandt und Werner Neumüller. Verlag Springer Gabler, Heidelberg, Berlin 2018.